Porters Five Forces: Wer bestimmt am Ende deinen Preis?

Zwei Metallbaubetriebe, 40 Kilometer auseinander. Gleiche Maschinen, ähnlich qualifizierte Leute, beide sauber in der Termintreue. Der eine schreibt seit Jahren siebeneinhalb Prozent Umsatzrendite. Der andere kämpft um zwei.

Der Unterschied liegt nicht in der Werkstatt. Er liegt in der Branche, in der die beiden verhandeln.

Betrieb A liefert an 60 Kunden aus fünf verschiedenen Feldern und bezieht Material von vier Händlern. Betrieb B hängt an zwei Automobilzulieferern, die zusammen 70 Prozent seines Umsatzes ausmachen, und an einem einzigen Speziallieferanten. Betrieb B hat kein Qualitätsproblem. Betrieb B hat ein Strukturproblem — und Struktur schlägt Anstrengung.

Genau das macht Porters Five Forces zum nützlichsten Werkzeug für jeden Unternehmer, der sich fragt, warum der Preis nicht hält. Das Modell schaut nicht auf deine Leistung. Es schaut auf die Kräfte um dich herum, die mitentscheiden, was du für diese Leistung bekommst.

Und die Regel des ganzen Clusters gilt auch hier: Eine Analyse, die keine Entscheidung auslöst, ist ein Seminarspiel. Am Ende dieses Artikels steht deshalb keine Grafik für den Beirat, sondern eine Handlung pro Kraft.

Was Porters Five Forces sind

Porters Five Forces sind ein Modell zur Analyse der Struktur einer Branche. Es bewertet fünf Kräfte, die zusammen bestimmen, wie viel Gewinn in dieser Branche überhaupt zu verdienen ist: den Wettbewerb unter den bestehenden Anbietern, die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch neue Anbieter und die Bedrohung durch Ersatzprodukte.

Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School, hat die Methode 1979 in der Harvard Business Review unter dem Titel „How Competitive Forces Shape Strategy" veröffentlicht. Im Deutschen läuft sie als Branchenstrukturanalyse, im Sprachgebrauch meist einfach als Five Forces oder Fünf-Kräfte-Modell.

Sein Kernargument ist unbequem und deshalb wertvoll: Der sichtbare Wettbewerber ist nur eine von fünf Kräften. Wer nur auf ihn schaut, übersieht vier weitere Parteien, die an derselben Marge ziehen. Der Lieferant, der die Preise diktiert. Der Großkunde, der jedes Jahr zwei Prozent nachfordert. Der Neuanbieter mit niedrigeren Kosten. Und die Lösung, die dein Produkt schlicht überflüssig macht.

Für dich als Mittelständler ist die Branchenstrukturanalyse damit vor allem eine Antwort auf die Frage, warum manche Betriebe bei gleicher Leistung dauerhaft mehr Marge halten. Nicht weil sie besser arbeiten. Weil sie in einer besseren Position im Kräftespiel stehen — oder sich eine gebaut haben.

Wichtig ist, was das Modell nicht ist: keine Bewertung deines Unternehmens und keine Konkurrenzliste. Porters Five Forces bewerten die Struktur, in der du dich bewegst. Deine eigene Position im Markt ist Gegenstand der Wettbewerbsanalyse, der Rahmen darüber ist die Marktanalyse, und die Konsequenz aus beidem gehört in deine Unternehmensstrategie.

Die fünf Kräfte mit Prüffragen für zehn Minuten

Nimm dir ein Blatt Papier und je Kraft drei Minuten. Beantworte die Fragen aus dem Bauch heraus — wenn du eine Frage nicht beantworten kannst, ist genau das das Ergebnis. Am Ende steht neben jeder Kraft ein Wort: hoch, mittel oder niedrig. Nicht mehr.

Wettbewerb in der Branche

Hier geht es nicht um einzelne Anbieter, sondern um die Intensität der Rivalität: Wie hart wird um denselben Auftrag gekämpft, und über welchen Hebel?

• Wie viele Betriebe bieten in deinem Radius dasselbe an — drei oder dreißig?
• Wie oft verlierst du einen Auftrag, und wie oft ist der Grund allein der Preis?
• Wächst dein Markt, oder verteilen alle dieselbe Menge neu? In einem stagnierenden Markt kommt Wachstum nur vom Wettbewerber — dann fällt der Preis.
• Haben die Wettbewerber hohe Fixkosten, die sie zwingen, Kapazität um jeden Preis zu füllen?
• Wie schnell ist ein Vorteil kopiert? Wenn deine Neuerung nach acht Wochen alle haben, ist die Rivalität hoch.

Beispiel Handwerk. Ein Elektrobetrieb im Wohnungsbau: Ausschreibung, drei Angebote, billigstes gewinnt, Leistungsbeschreibung identisch. Rivalität hoch. Derselbe Betrieb bei Ladeinfrastruktur für Gewerbehöfe mit Lastmanagement und Abrechnung: zwei Anbieter im Umkreis, die das nachweisen können. Rivalität mittel. Gleiche Firma, gleiche Leute, zwei völlig verschiedene Kräftespiele. Deshalb bewertest du Five Forces immer für ein Marktsegment, nie für „mein Unternehmen".

Die Wettbewerber im Detail zu bewerten — Leistungsumfang, Preise, Auftritt, Stärken — ist ein eigener Arbeitsschritt und steht in der Wettbewerbsanalyse. Hier reicht dir die Intensität. Und wenn du deine Leistungswerte gegen die Besten der Branche legen willst, ist das Benchmarking das passende Werkzeug.

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Lieferantenmacht heißt: Wie viel von deiner Marge kann die Vorlieferkette abschöpfen, bevor du überhaupt anfängst zu verkaufen?

• Wie viele Lieferanten kommen für deine wichtigsten drei Materialien oder Vorleistungen infrage? Bei einem Anbieter verhandelt er, nicht du.
• Wie hoch ist der Anteil dieser Zukäufe an deinem Umsatz? Je höher, desto härter trifft dich jede Preisrunde.
• Wie lange dauert ein Wechsel — Freigaben, Zertifikate, Umschulung, Werkzeuge?
• Konntest du Preiserhöhungen der letzten zwei Jahre an deine Kunden weitergeben, ganz oder nur teilweise?
• Könnte dein Lieferant deine Leistung selbst anbieten und direkt an deine Kunden gehen?

Und die Kraft, die im Mittelstand am häufigsten unterschätzt wird: Personal ist ein Lieferant. Wer seine Leistung mit Fachkräften erbringt, die knapp sind, verhandelt mit dem Arbeitsmarkt über Löhne wie mit einem Monopollieferanten über Stahl.

Beispiel Maschinenbau. Ein Sondermaschinenbauer bezieht Steuerungstechnik von einem Hersteller, weil die Kunden diese Marke in der Spezifikation vorschreiben. Der Hersteller erhöht, der Maschinenbauer zahlt. Auf dem Papier ist er der Systemintegrator, in der Verhandlung der Bittsteller. Sein Ausweg war nicht der Einkauf, sondern der Verkauf: eine zweite Steuerungsplattform freigeben lassen und beim Kunden die Wahl anbieten. Zwei Quellen statt einer — und die Preisrunde verlief anders.

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Abnehmermacht ist die Kraft, die deinen Preis am direktesten berührt. Sie ist auch die einzige, die du kurzfristig selbst verschieben kannst — dazu weiter unten die Rechnung.

• Welcher Anteil deines Umsatzes hängt an deinem größten Kunden? An den drei größten?

• Kennt dein Kunde deine Kostenstruktur? Wer sie kennt, verhandelt anders.
• Was kostet es ihn, zum Wettbewerber zu wechseln — Zeit, Risiko, Umbau, Einarbeitung?
• Fordert er regelmäßig Nachlässe, Preisrunden, Boni, längere Zahlungsziele?
• Könnte er deine Leistung selbst erbringen, wenn er wollte?
• Wie oft entscheidet bei ihm der Einkauf und nicht die Fachabteilung? Einkauf verhandelt Preis, Fachabteilung verhandelt Lösung.

Beispiel B2B-Dienstleistung. Eine Werbeagentur mit 14 Leuten arbeitet zu 45 Prozent für einen Handelskonzern. Jedes Jahr im Herbst kommt die Ausschreibung, jedes Jahr zwei Prozent runter, jedes Jahr sagt die Agentur ja — weil ein Nein die Hälfte des Umsatzes kostet. Die Agentur ist gut. Sie verhandelt nur nicht. Sie wird verhandelt.

Wie du im Gespräch selbst standhältst, steht in der Preisverhandlung. Aber merk dir die Reihenfolge: Taktik am Tisch rettet dich nicht aus einer Struktur, in der du nicht Nein sagen kannst.

Bedrohung durch neue Anbieter

Diese Kraft wirkt, bevor der Neuanbieter überhaupt auftaucht. Allein die Möglichkeit, dass morgen jemand einsteigt, hält die Preise unten.

• Was müsste jemand investieren, um morgen deine Leistung anzubieten — Geld, Zeit, Zulassungen, Leute?
• Wie viele neue Anbieter sind in den letzten drei Jahren in deinem Segment aufgetaucht? Wie viele davon sind noch da?
• Bräuchte er Referenzen, die man nicht kaufen kann?
• Kommt der Neue womöglich nicht als Betrieb, sondern als Plattform, über die dein Kunde direkt bucht?
• Könnte ein bestehender Wettbewerber aus dem Nachbarsegment einfach herüberwechseln? Das ist der häufigste Fall — nicht die Neugründung.

Beispiel Handwerk. Photovoltaik-Montage: geringe Eintrittsbarrieren, hohe Nachfrage, also strömen Anbieter herein und der Preis pro Kilowatt-Peak fällt. Blitzschutzanlagen mit Prüfpflicht und Nachweisen: dieselbe Zielgruppe, aber Zulassung, Prüfmittel und Erfahrung als Schranke. Wer beides im Programm hat, weiß, welche Sparte die Marge trägt.

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Der gefährlichste Wettbewerber ist der, der nicht in deiner Branche steht. Substitute erfüllen dieselbe Kundenaufgabe auf einem anderen Weg — und begrenzen deinen Preis nach oben, ohne dass jemand ein Angebot gegen dich schreibt.

• Welche Aufgabe löst dein Kunde mit deiner Leistung? Und wie könnte er dieselbe Aufgabe sonst lösen?
• Was wäre die Alternative „wir machen es selbst"? Und was die Alternative „wir machen es gar nicht"? Nichtstun ist ein Substitut.
• Gibt es eine Lösung, die 80 Prozent des Nutzens für 30 Prozent des Preises liefert?
• Was kostet den Kunden der Umstieg auf die Alternative — und sinken diese Kosten gerade?

Beispiel Maschinenbau und Dienstleistung. Für einen Anbieter von Werkzeugmaschinen ist das Substitut nicht die Maschine des Wettbewerbers, sondern die Entscheidung des Kunden, das Teil zuzukaufen statt selbst zu fertigen. Für ein Übersetzungsbüro ist es Software. Für einen Schulungsanbieter das Video im Netz. In allen drei Fällen steht das Substitut in keinem Angebotsvergleich — und drückt trotzdem auf den Preis.

Die Kernfrage: Wer bestimmt am Ende meinen Preis?

Hier trennt sich Anwendung von Übung. Die meisten fragen sich beim Five-Forces-Modell: „Wie stark ist der Wettbewerb?" Das ist die falsche Frage. Sie beschreibt einen Zustand und löst nichts aus.

Die richtige Frage lautet: Wer im Spiel bestimmt am Ende meinen Preis?

Denn eine der fünf Kräfte ist bei dir immer die dominante. Und je nachdem, welche es ist, liegt deine nächste Handlung an einer völlig anderen Stelle:

• Der Lieferant bestimmt — dann liegt deine Arbeit in der Beschaffung: zweite Quelle, Rahmenverträge, Freigabe von Alternativen, Preisgleitklauseln in deinen eigenen Angeboten.
• Der große Abnehmer bestimmt — dann liegt deine Arbeit im Vertrieb: neue Kunden, damit du nicht mehr auf einen angewiesen bist.
• Die Rivalität bestimmt — dann liegt deine Arbeit im Angebot: raus aus dem Vergleichbaren, hin zu einer Leistung, die man nicht Position für Position gegenrechnen kann.
• Der Neuanbieter bestimmt — dann liegt deine Arbeit in den Barrieren: Referenzen, Zulassungen, Wechselkosten, alles was den Einstieg teuer macht.
• Das Substitut bestimmt — dann liegt deine Arbeit im Nutzen: beweisen, was deine Lösung leistet, was die Alternative nicht leistet.

Fünf Kräfte, fünf völlig verschiedene Konsequenzen. Deshalb ist die Branchenstrukturanalyse kein Chart, sondern eine Weiche. Und deshalb ist die häufigste Fehlreaktion im Mittelstand so teuer: Der Preis bricht weg, also wird am Angebot gefeilt und im Einkauf gedrückt — obwohl in Wahrheit ein Großkunde die Marge bestimmt. Falsche Kraft, falsche Baustelle, ein verlorenes Jahr.

Markteintrittsbarrieren, die im Mittelstand wirklich zählen

Markteintrittsbarrieren sind Nachteile, die ein neu eintretender Anbieter gegenüber den etablierten hat. Das Gabler Wirtschaftslexikon führt als klassische Formen absolute Kostenvorteile, Größenvorteile und Präferenzvorteile durch Produktdifferenzierung auf.

Nur: Größenvorteile und Kostendegression sind Konzernargumente. Im Mittelstand tragen andere Schranken — und die kann man bauen:

• Referenzen, die man nicht kaufen kann. Elf abgeschlossene Projekte derselben Bauart bei Kunden, die man anrufen darf. Ein Neuanbieter hat null. Das ist die stärkste Barriere im Projektgeschäft, und sie wächst mit jedem Auftrag — wenn du sie dokumentierst.
• Zulassungen, Prüfnachweise, Qualifikationen. Alles, was Zeit braucht und nicht mit Geld beschleunigt werden kann.
• Personal mit Erfahrung. Wer drei Leute braucht, die eine Anlage im Schlaf beherrschen, kann nicht einfach starten. Der Fachkräftemangel ist für Etablierte auch ein Schutzwall.
• Termintreue mit Nachweis. Nicht behauptete, gemessene: Liefertreue über 24 Monate, schriftlich. Wer das vorlegen kann, konkurriert nicht mehr allein über den Preis.
• Wechselkosten beim Kunden. Was hat der Kunde bei dir hinterlegt, gelernt, integriert, angebunden? Jedes Stück davon macht deinen Nachfolger teurer.
• Netzdichte und Reaktionszeit. Wer in zwei Stunden mit einem Techniker vor Ort ist, verkauft etwas, was ein Anbieter aus 200 Kilometern Entfernung nicht liefern kann.

Diese Barrieren sind kein Zufall, sie sind Bauwerke. Und sie sind die eigentliche Übersetzung deines Alleinstellungsmerkmals in die Sprache des Modells: Ein Alleinstellungsmerkmal, das nach zwei Monaten kopiert ist, war eine Werbeaussage. Eines, das eine Eintrittsschranke bildet, ist eine Position.

Abnehmermacht ist Umsatzkonzentration — die Rechnung

Jetzt zur Kraft, an der du am schnellsten etwas ändern kannst. Abnehmermacht klingt nach Psychologie und ist in Wahrheit Arithmetik.

Wenn ein Kunde 30 Prozent deines Umsatzes trägt, verhandelt er deinen Preis, nicht du seinen. Nicht weil er härter ist als du, sondern weil euer Risiko beim Nein völlig unterschiedlich groß ist.

Ein Rechenbeispiel mit frei gewählten Zahlen. Ein Zulieferbetrieb macht 2.000.000 Euro Umsatz bei 12 Prozent Rohertragsquote nach Material und Fremdleistung, also 240.000 Euro Rohertrag. Ein Kunde steht für 600.000 Euro Umsatz — 30 Prozent.

Dieser Kunde fordert 4 Prozent Nachlass. Was heißt das?

• 4 Prozent auf 600.000 Euro sind 24.000 Euro weniger Umsatz.
• Am Material ändert sich nichts. Der Nachlass geht vollständig in den Rohertrag: 240.000 minus 24.000 = 216.000 Euro.
• Das sind 10 Prozent weniger Rohertrag für den ganzen Betrieb — durch eine Unterschrift bei einem von 30 Kunden.

Und jetzt die andere Seite der Rechnung: Sagt der Betrieb Nein und verliert den Kunden, fehlen 600.000 Euro Umsatz und rund 72.000 Euro Rohertrag. Die Fixkosten bleiben. Das überlebt kaum ein Betrieb ohne Einschnitte. Der Kunde weiß das. Deshalb muss er nicht drohen — die Zahl droht für ihn.

Nun dieselbe Forderung bei einem Kunden mit 6 Prozent Umsatzanteil, also 120.000 Euro: 4 Prozent sind 4.800 Euro, das sind 2 Prozent des Rohertrags. Ein Nein kostet im schlimmsten Fall 120.000 Euro Umsatz — schmerzhaft, aber überlebbar. Aus derselben Verhandlung wird ein Gespräch unter Gleichen.

Der Unterschied zwischen den beiden Situationen ist nicht dein Verhandlungsgeschick. Es ist ein Prozentsatz in deiner Umsatzliste.

Daraus folgt die einzige Handlung, die diese Kraft dauerhaft verschiebt: Akquise. Nicht wenn es schlecht läuft, sondern während es gut läuft. Ein voller Auftragsbestand aus vielen Quellen ist das, was dich beim nächsten Herbstgespräch Nein sagen lässt. Wie du daraus ein System machst, das läuft, statt in Wellen zu kommen, steht in der Kundenakquise.

Zwei Dinge gehören dazu, damit das nicht zur Floskel wird. Erstens: Rechne deine Konzentration einmal im Quartal aus — Umsatzanteil der Top 3 und der Top 10, nüchtern, aus dem System. Zweitens: Großkunden loszuwerden ist nicht das Ziel. Ein Großkunde ist wertvoll, wenn er nicht der einzige ist. Wie man solche Kunden entwickelt statt nur bedient, steht im Key Account Management. Und wie du Preise so aufbaust, dass Nachlässe eine Gegenleistung haben statt einer Gewohnheit, steht in der Preisstrategie.

Eine Handlung pro Kraft

Fünf Kräfte, fünf Handlungen. Jede mit einem Namen und einem Termin, sonst zählt sie nicht.

• Rivalität senken: Raus aus der vergleichbaren Position. Ein Leistungsbestandteil, den der Kunde will und der im Angebotsvergleich keine eigene Zeile hat — Anlaufbetreuung, Verfügbarkeitsgarantie, Dokumentation, Notdienst. Wer nicht Position für Position vergleichbar ist, wird nicht Position für Position gedrückt.
• Lieferantenmacht senken: Zweite Quelle für die drei wichtigsten Zukäufe, auch wenn sie zunächst zwei Prozent teurer ist. Die Differenz ist der Preis deiner Verhandlungsfähigkeit. Und Preisgleitklauseln in die eigenen Angebote, damit du Erhöhungen nicht allein trägst.
• Abnehmermacht senken: Umsatzkonzentration messen, dann akquirieren. Zielgröße als Faustregel: kein Kunde über 20 Prozent, die Top 3 zusammen nicht über 50 Prozent. Das ist keine Branchenstatistik, das ist eine Steuerungsgröße, die du dir selbst setzt.
• Neue Anbieter abwehren: Eine Barriere pro Jahr bauen. Referenzliste mit Ansprechpartnern, eine Zulassung, ein gemessener Termintreue-Nachweis. Nicht drei — eine, aber fertig.
• Substitute kontern: Die Alternative des Kunden benennen und rechnen. Wer die Selbstfertigung oder das Nichtstun als Option des Kunden ernst nimmt und den Unterschied in Zahlen zeigt, verkauft gegen das Substitut — statt es zu ignorieren.

Und quer über alle fünf: Wenn du wissen willst, wo in deinem Betrieb die Marge überhaupt entsteht und welche Schritte dir am Ende nur Kosten machen, gehört das in die Wertschöpfungskette. Five Forces zeigt dir, wer außen an deiner Marge zieht. Die Wertkette zeigt, wo sie innen erzeugt wird.

Was das Modell nicht leistet

Porters Five Forces sind ein scharfes Werkzeug mit klaren Grenzen. Wer sie kennt, trifft bessere Entscheidungen als jemand, der das Modell für eine Wahrheit hält.

Es ist eine Momentaufnahme. Das Modell beschreibt die Kräfte von heute. Es hat keine Zeitachse und sagt dir nicht, welche Kraft in 18 Monaten die dominante ist. Deshalb ist eine Branchenstrukturanalyse, die drei Jahre alt ist, ein historisches Dokument. Einmal im Jahr neu, in einer Stunde, mit denselben Prüffragen.

Es kennt keine Kooperation. Im Modell stehen alle fünf Parteien gegeneinander. In der Realität arbeitet der Mittelstand mit Partnern: Entwicklungsprojekte mit dem Lieferanten, gemeinsame Angebote mit dem Nachbarbetrieb, Kollegen, an die man Aufträge abgibt und von denen man Aufträge bekommt. Solche Verbindungen verschieben Macht — und im Modell tauchen sie nicht auf.

Es kennt keine Plattformen. 1979 gab es keine Vermittlungsportale, die zwischen dich und deinen Kunden treten. Heute sind sie in vielen Feldern die stärkste Kraft und passen in keine der fünf Kategorien sauber hinein: teils Wettbewerber, teils Abnehmer, teils Substitut. Wenn eine Plattform in deinem Markt Kunden bündelt, bewerte sie separat.

Es bewertet eine Branche, nicht dein Unternehmen. Das ist die wichtigste Grenze. Aus „die Branche ist hart" folgt nichts über dich. Es gibt profitable Betriebe in miserablen Branchen und Verlustbringer in attraktiven. Das Modell sagt dir, wie viel Wind weht — nicht, wie gut dein Segel ist.

Und es sagt dir nichts über das Umfeld jenseits der Branche. PESTEL ist das Umfeld, das du nicht beeinflussen kannst — Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Technik, Recht, Umwelt. Five Forces ist die Branche, in der du verhandelst. Zinsen, Förderprogramme, Demografie, neue Vorschriften gehören in die PESTEL-Analyse und nicht in die fünf Kräfte. Verwechselt man beides, landet alles in einem Topf und nichts wird entschieden.

Häufige Fragen zu Porters Five Forces

Was sind die fünf Kräfte von Porter?

Die fünf Kräfte sind: der Wettbewerb unter den bestehenden Anbietern, die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch neue Anbieter und die Bedrohung durch Ersatzprodukte. Zusammen bestimmen sie, wie viel Gewinn in einer Branche überhaupt erzielbar ist. Michael E. Porter hat sie 1979 in der Harvard Business Review veröffentlicht.

Wozu dient eine Branchenstrukturanalyse?

Sie beantwortet, wie attraktiv eine Branche ist und wer in ihr die Marge abschöpft. Praktisch nutzt du sie für drei Entscheidungen: ob du in ein Segment einsteigst, wo dein Preisdruck herkommt und an welcher Stelle du deine Position verbessern musst. Sie bewertet die Struktur — die einzelnen Wettbewerber bewertest du in der Wettbewerbsanalyse.

Wie lange dauert eine Five-Forces-Analyse im Mittelstand?

Für ein Segment reichen 60 Minuten mit zwei oder drei Leuten aus Vertrieb, Einkauf und Technik. Je Kraft die Prüffragen durchgehen und ein Wort festhalten: hoch, mittel oder niedrig. Der zeitaufwendige Teil ist nicht die Bewertung, sondern die Umsatzkonzentration — die kommt aus dem System und braucht eine halbe Stunde Vorbereitung.

Was ist der Unterschied zwischen Five Forces und PESTEL?

Five Forces betrachtet die Branche, in der du verhandelst: Lieferanten, Abnehmer, Wettbewerber, Neuanbieter, Substitute. PESTEL betrachtet das Umfeld darüber, das du nicht beeinflussen kannst: politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche, technische, rechtliche und ökologische Faktoren. Erst PESTEL, dann Five Forces — die eine Analyse liefert die Rahmenbedingungen, die andere das Kräftespiel darin.

Für welches Segment bewertet man die fünf Kräfte?

Immer für ein Marktsegment mit einer klaren Kundengruppe, nie für das ganze Unternehmen. Ein Betrieb kann in einem Segment unter hartem Preisdruck stehen und im nächsten fast ohne Rivalität arbeiten. Wer beides zusammenrührt, bekommt einen Durchschnitt, aus dem keine Handlung folgt. Bei mehreren Geschäftsfeldern bewertest du jedes einzeln.

Fazit: Struktur schlägt Anstrengung

Die zwei Metallbaubetriebe vom Anfang arbeiten gleich gut. Nur der eine verhandelt aus einer Position, der andere aus einer Abhängigkeit. Das ist der ganze Punkt von Porters Five Forces: Die Struktur deiner Branche entscheidet über deinen Preis mit — nicht nur die Qualität deiner Arbeit.

Der Fahrplan ist kurz. Nimm ein Segment, nicht das ganze Unternehmen. Geh die fünf Kräfte mit den Prüffragen durch, 60 Minuten, ein Wort pro Kraft. Benenne die dominante Kraft und schreib eine Handlung dahinter, mit Namen und Datum. Und rechne einmal aus, welchen Umsatzanteil deine drei größten Kunden tragen.

Wenn diese Zahl über 50 Prozent liegt, hast du dein Thema für die nächsten zwölf Monate gefunden — und es liegt nicht im Einkauf und nicht im Angebot. Es liegt im Vertrieb. Denn die Abnehmermacht ist die einzige der fünf Kräfte, die du kurzfristig selbst verschieben kannst: durch Akquise, die dich von einzelnen Großkunden unabhängig macht. Mit System, nicht mit Glück.

Genau dafür ist das Unternehmer-Paket gebaut: sieben Anleitungen, mit denen du Angebot, Preis und Akquise so aufstellst, dass nicht mehr der Kunde deinen Preis bestimmt, sondern du. Hol es dir, nimm dir die 60 Minuten für deine fünf Kräfte — und dann fang bei der Kraft an, die dich am meisten kostet.