Wertschöpfungskette: Wo in deinem Betrieb die Marge entsteht

Frag zehn Mittelständler, wo in ihrem Betrieb das Geld verdient wird. Neun zeigen auf die Produktion. Die Werkstatt, die Fertigung, die Leistungserbringung — dort, wo etwas entsteht, das man anfassen kann.

Und genau dort haben die meisten seit fünfzehn Jahren optimiert. Rüstzeiten gedrückt, Ausschuss halbiert, Wege verkürzt. Die Prozente sind längst geholt. Was noch zu holen ist, kostet eine Investition und bringt Nachkommastellen.

Gleichzeitig liegt in demselben Betrieb ein Schritt völlig unangetastet: das Gespräch, in dem der Preis fällt. Kein Standard, kein Training, keine Messung. Dort liegt die Marge nicht in Nachkommastellen — dort liegt sie in ganzen Zahlen.

Die Wertschöpfungskette ist das Werkzeug, mit dem du diesen blinden Fleck sichtbar machst. Sie zerlegt dein Unternehmen in die Schritte, die deine Leistung durchläuft, und stellt an jeden einzelnen dieselbe Frage: Was kostet dieser Schritt — und was zahlt der Kunde dafür?

Die Antworten sind unangenehm. Bei den meisten fressen zwei Schritte die Marge, für die kein Kunde je etwas bezahlt hat. Und zwei andere tragen fast alles — und bekommen die geringste Aufmerksamkeit im Haus.

Was eine Wertschöpfungskette ist — und was Wertschöpfung bedeutet

Die Wertschöpfungskette ist die Abfolge aller Tätigkeiten, mit denen dein Unternehmen aus eingekauften Leistungen ein Produkt oder eine Dienstleistung macht, die ein Kunde bezahlt. Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt sie als Darstellung der Unternehmensaktivitäten in ihrer logischen Abfolge. Jeder Schritt verbraucht Ressourcen, und jeder Schritt soll dem Ergebnis Wert hinzufügen. Soll.

Vorher musst du den Begriff Wertschöpfung sauber haben, sonst rechnest du im Kreis. Wertschöpfung ist nicht dein Umsatz. Sie ist die Differenz zwischen dem, was der Kunde zahlt, und dem, was du von außen eingekauft hast. Material, Handelsware, Fremdleistungen, Energie — alles, was schon fertig ins Haus kam, ist nicht deine Leistung. Deine Leistung ist das, was du dazwischen dazugelegt hast.

Ein Beispiel mit frei gewählten Zahlen. Ein Fensterbaubetrieb schreibt einen Auftrag über 12.000 Euro netto. Material und Fremdleistungen — Profile, Glas, Beschläge, der zugekaufte Rollladen — kosten 6.500 Euro. Die Wertschöpfung dieses Auftrags beträgt 5.500 Euro. Aus diesen 5.500 Euro werden Löhne, Miete, Fahrzeuge, Verwaltung und Gewinn bezahlt. Nicht aus den 12.000.

Das ist der Grund, warum die Betrachtung überhaupt lohnt. Wenn du bei Umsatz denkst, denkst du in Aufträgen. Wenn du in Wertschöpfung denkst, denkst du in Schritten — und Schritte kann man streichen, verlagern, automatisieren oder teurer verkaufen. Aufträge kann man nur hinterherlaufen.

Die zweite Erkenntnis kommt gleich danach: Nicht jeder Schritt in deiner Kette schöpft Wert. Manche verbrauchen nur. Ein Transport zwischen zwei Hallen erzeugt keinen Wert. Eine Nacherfassung von Daten, die schon einmal getippt wurden, erzeugt keinen Wert. Eine Freigabe, die nie etwas ändert, erzeugt keinen Wert. Der Kunde zahlt für all das mit, ohne es zu wollen — und ohne davon zu wissen.

Porters Wertkette: neun Aktivitäten, eine Frage

Der Begriff, um den sich alles dreht, kommt von Michael E. Porter. Er hat die Wertkette 1985 in „Competitive Advantage“ eingeführt, und seine Aufteilung der Wertschöpfungskette hält bis heute, weil sie brutal praktisch ist: fünf Primäraktivitäten, die die Leistung direkt hervorbringen und zum Kunden tragen, und vier unterstützende Aktivitäten, die die Primäraktivitäten überhaupt möglich machen.

Das Werkzeug ist keine Zeichnung für den Beirat. Es ist ein Fragebogen. An jeden der neun Kästen stellst du zwei Fragen, immer dieselben:

• Welchen Anteil an meinen Kosten trägt dieser Schritt? Grob geschätzt reicht, in Prozent oder in Euro pro Auftrag.
• Was zahlt der Kunde dafür? Nicht: Was kostet es mich. Sondern: Würde der Kunde diesen Schritt bezahlen, wenn er ihn einzeln auf der Rechnung sähe?

Beides zusammen ergibt vier Fälle. Hohe Kosten, hoher Kundenwert: dein Kerngeschäft, dort investierst du. Hohe Kosten, kein Kundenwert: dein Sanierungsfall. Niedrige Kosten, hoher Kundenwert: dein unterschätzter Hebel, dort skalierst du. Niedrige Kosten, kein Kundenwert: lass es laufen, es kostet nichts.

Wichtig ist die Reihenfolge im Kopf. Du bewertest nicht, wie gut ein Schritt läuft. Du bewertest, was er zur Marge beiträgt. Ein hervorragend organisiertes Lager, für das kein Kunde einen Cent zahlt, ist ein hervorragend organisierter Kostenblock.

Eingangslogistik

Alles, was Material und Leistungen ins Haus und an den richtigen Platz bringt: Anlieferung, Wareneingang, Prüfung, Lagerung, innerbetrieblicher Transport, Bestandsführung.

• Kostentreiber: Lagerfläche, gebundenes Kapital, Handling, Schwund, Nacharbeit wegen falscher Anlieferung.
• Kundenwert: in der Regel null. Kein Kunde bezahlt dein Zwischenlager.
• Die Ausnahme, die zählt: Wenn dein Bestand Lieferzeit ersetzt — du lieferst morgen, der Wettbewerb in sechs Wochen —, dann zahlt der Kunde. Dann ist Lagerhaltung ein Verkaufsargument und keine Kostenstelle.
• Typische Fundstelle: Material, das zweimal angefasst wird, weil es beim ersten Mal am falschen Ort landet.

Produktion und Leistungserstellung

Der Schritt, an dem alle denken: Fertigung, Montage, Bearbeitung, Prüfung — oder bei Dienstleistern die Erbringung selbst, also das Projekt, die Beratung, die Reparatur beim Kunden.

• Kostentreiber: Personalzeit, Maschinenzeit, Rüstzeit, Ausschuss, Nacharbeit.
• Kundenwert: hoch, aber selten differenzierend. Der Kunde erwartet ein funktionierendes Produkt. Er zahlt keinen Aufschlag dafür, dass es funktioniert.
• Der ehrliche Blick: Wenn hier seit Jahren gemessen und verbessert wird, ist der Rest ein Effizienzthema, kein Margenthema. Wie du diese Ebene systematisch angehst, steht in der Prozessoptimierung und im Lean Management — hier bleibt es bei der Frage nach dem Margenanteil.

Ausgangslogistik

Vom fertigen Ergebnis zum Kunden: Kommissionierung, Verpackung, Versand, Auslieferung, Montage vor Ort, Terminkoordination.

• Kostentreiber: Fracht, Fahrzeuge, Fahrerzeit, Verpackung, Reklamationen aus Transportschäden.
• Kundenwert: höher, als die meisten glauben. Termintreue und ein sauberer Übergabetermin sind das, was der Kunde als Qualität erlebt — er kann deine Fertigung nicht beurteilen, deinen Liefertermin schon.
• Der Hebel: Ein zugesagter und gehaltener Termin ist verkaufbar. Ein „wir melden uns dann“ ist es nicht.

Marketing und Vertrieb

Alles, was aus einem Interessenten einen zahlenden Kunden macht: Sichtbarkeit, Anfragen, Angebot, Gespräch, Preis, Abschluss, Nachfassen.

• Kostentreiber: Werbebudget, Vertriebsgehälter, Provisionen, Messen, Zeit für Angebote, die nie beauftragt werden.
• Kundenwert: Hier entsteht der Preis. Nicht der Wert der Leistung — der Preis. Und der Preis ist die einzige Größe in deiner Kette, die direkt und ohne Umweg auf den Gewinn wirkt.
• Der blinde Fleck: In den meisten Mittelstandsbetrieben ist das der Schritt mit dem geringsten Standardisierungsgrad im ganzen Haus. Die Fertigung hat Arbeitspläne. Das Verkaufsgespräch hat die Tagesform des Verkäufers.

Kundendienst

Nach dem Kauf: Inbetriebnahme, Einweisung, Wartung, Ersatzteile, Reklamationsbearbeitung, Betreuung.

• Kostentreiber: Servicetechniker, Fahrzeiten, Garantiefälle, Ersatzteilbestand, Kulanz.
• Kundenwert: hoch — und der einzige Schritt, der dir denselben Kunden ein zweites Mal verkauft. Wiederkauf ist der billigste Umsatz, den es gibt.
• Die Umkehrung: Viele führen den Kundendienst als Kostenstelle. Wer ihn als Vertriebskanal führt, verkauft Wartungsverträge, Nachrüstungen und Ersatzgeräte — aus derselben Fahrt.

Die vier unterstützenden Aktivitäten

Sie berühren den Kunden nicht direkt und sind deshalb bei der Bewertung heikel: Der Kunde zahlt für keine von ihnen freiwillig, aber ohne sie steht der Betrieb. In der Wertschöpfungskette stehen sie deshalb nicht hintereinander, sondern quer über allen fünf Primäraktivitäten. Behandle sie als Fähigkeiten, nicht als Verwaltung. In der Kostenrechnung landen sie meist in den Gemeinkosten — und damit im Zuschlagssatz, den jeder Auftrag mitträgt.

Unternehmensinfrastruktur

Geschäftsführung, Verwaltung, Rechnungswesen, Controlling, Recht, Qualitätssicherung, Planung.

• Frage: Wie viele Prozent deiner Gemeinkosten liegen hier — und wie viele Entscheidungen im Monat kommen dabei heraus?
• Warnsignal: Berichte, die niemand liest, und Freigaben, die nie zu einem Nein führen.
• Der Hebel: nicht kürzen, sondern beschleunigen. Ein Angebot, das drei Tage auf eine Freigabe wartet, verliert Aufträge in der Verwaltung.

Personalwirtschaft

Suchen, Einstellen, Einarbeiten, Führen, Entwickeln, Halten.

• Frage: Was kostet dich eine unbesetzte Stelle in der Fertigung pro Woche — und was ein Verkäufer, der nach vier Monaten wieder geht?
• Kundenwert: indirekt, aber real. Der Kunde erlebt deinen Betrieb durch Menschen, nie durch Prozesse.
• Der Hebel: Einarbeitung. Wer im Vertrieb sechs Monate braucht, bis er verkauft, kostet dich zwei Quartale Marge — bei jeder Einstellung.

Technologieentwicklung

Produktentwicklung, Verfahren, Konstruktion, Digitalisierung der Abläufe, Werkzeuge und Software.

• Frage: Welche Entwicklung der letzten drei Jahre hat einen Preis erhöht oder Kosten gesenkt? Alles andere war ein Projekt, kein Ergebnis.
• Kundenwert: hoch, wenn er das Ergebnis merkt. Null, wenn es intern bleibt.
• Der Hebel: Automatisierung genau der Schritte, die viel Zeit fressen und keinen Kundenwert tragen. Nicht der Schritte, die Spaß machen.

Beschaffung

Die Funktion des Einkaufens selbst — Lieferantenauswahl, Verhandlung, Rahmenverträge, Konditionen. Nicht zu verwechseln mit dem eingekauften Material, das in der Eingangslogistik liegt.

• Frage: Wie viel Prozent deiner Kosten kaufst du ein — und wann wurde zuletzt verhandelt?
• Der Hebel: Bei einem Materialanteil von über der Hälfte deiner Kosten wirkt ein Prozent im Einkauf stärker als fünf Prozent Produktivität in der Fertigung.
• Die Grenze: Wie viel du im Einkauf überhaupt herausholen kannst, hängt nicht von deinem Verhandlungsgeschick allein ab, sondern von der Machtverteilung in deiner Branche.

Damit ist die Grenze dieses Werkzeugs erreicht, und die gehört ausgesprochen. Die Wertschöpfungskette zeigt dir, wo in deinem Betrieb Wert entsteht. Sie sagt dir nicht, wie viel davon bei dir bleibt. Das entscheidet die Verhandlungsmacht deiner Lieferanten und deiner Kunden — und die analysiert man mit Porters Five Forces. Wenn drei Kunden 70 Prozent deines Umsatzes machen, kannst du deine Kette perfekt aufstellen und trotzdem jeden geschöpften Euro am Verhandlungstisch abgeben. Beide Werkzeuge gehören zusammen: die Kette nach innen, die fünf Kräfte nach außen. Und beide sind Bausteine der Marktanalyse, in der du Markt, Wettbewerb und Umfeld zusammen betrachtest.

Deine eigene Wertschöpfungskette in einer Stunde auf ein Blatt

Kein Softwareprojekt, keine Beratung, kein Workshop mit Moderationskarten. Ein Blatt Papier im Querformat, ein Stift, 60 Minuten. Wer dafür eine Woche braucht, baut ein Dokument statt einer Entscheidung.

Schritt 1 — die Schritte aufschreiben (15 Minuten). Nimm einen echten, typischen Auftrag der letzten Wochen. Nicht den Durchschnitt, nicht den Sonderfall. Schreib von links nach rechts jeden Schritt auf, den dieser Auftrag durchlaufen hat — von der ersten Anfrage bis zur bezahlten Rechnung. Sechs bis zwölf Kästen. Wenn du bei 25 landest, beschreibst du Tätigkeiten statt Schritte.

Schritt 2 — Kosten schätzen (15 Minuten). Je Kasten zwei Zahlen: Personalstunden und Sachkosten. Geschätzt, nicht ermittelt. Eine Schätzung mit einer Null zu viel fällt dir sofort auf, eine fehlende Zahl bringt dich nirgendwohin. Wer die Zuschlagssätze dafür saubermachen will, findet sie in der Preiskalkulation.

Schritt 3 — Kundenwert bewerten (10 Minuten). Je Kasten eine von drei Noten: A — der Kunde merkt es und zahlt dafür. B — der Kunde merkt es nur, wenn es fehlt. C — der Kunde merkt es nie. Sei hart bei A. Wenn du bei sechs Kästen ein A vergibst, hast du geschmeichelt.

Schritt 4 — die vier Fälle markieren (10 Minuten). Jetzt fallen die Kästen von selbst auseinander. Hohe Kosten plus C: deine zwei Margenfresser. Niedrige Kosten plus A: deine zwei unterschätzten Hebel. Diese vier Kästen kreist du ein. Der Rest ist im ersten Durchgang irrelevant.

Schritt 5 — je eine Entscheidung pro Kreis (10 Minuten). Zu jedem eingekreisten Kasten ein Satz mit Verantwortlichem und Datum. Keine Maßnahmenliste mit 14 Punkten. Vier Sätze. Ein Werkzeug, das keine Entscheidung auslöst, ist ein Seminarspiel — und die Wertschöpfungskette ist besonders anfällig dafür, weil sie sich so gut malen lässt.

Wichtig: Was du hier baust, ist eine Prozesskette auf Steuerungsebene, keine Prozessdokumentation. Wie du einen einzelnen Schritt danach im Detail beschreibst, mit Verantwortlichkeiten, Übergaben und Kennzahlen, ist die Aufgabe des Prozessmanagements. Die Wertschöpfungskette entscheidet nur, welcher Schritt diese Behandlung verdient.

Wertschöpfung erhöhen: vier Hebel, keiner mehr

Es gibt genau vier Dinge, die du mit einem Schritt in deiner Wertschöpfungskette machen kannst. Alles andere ist eine Kombination daraus.

Streichen

Der schnellste Hebel und der unbeliebteste. Jeder Kasten deiner Wertschöpfungskette mit hohen Kosten und der Note C ist ein Kandidat. Typische Funde: doppelte Erfassung derselben Daten, Zwischenlager zwischen zwei Arbeitsschritten, eine Freigabe, die in zwei Jahren nie zu einem Nein geführt hat, ein Bericht ohne Empfänger, eine Endkontrolle nach einer Prüfung, die dasselbe prüft.

Die Prüffrage lautet nicht „brauchen wir das?“ — darauf antwortet jeder Beteiligte mit Ja. Sie lautet: Was passiert konkret, wenn wir es 30 Tage weglassen? Wenn niemand eine Antwort hat, hast du deine Antwort. Und wenn Kosten gesenkt werden sollen, ohne dass der Kunde etwas verliert, ist das der Weg — mehr dazu in der Kostenoptimierung.

Verlagern — selbst machen oder einkaufen

Die klassische Frage an jedem Kasten der Wertschöpfungskette: Muss dieser Schritt überhaupt in deinem Haus stattfinden? Rechne sie durch, statt sie zu fühlen.

Ein Beispiel mit frei gewählten Zahlen. Eine Tischlerei lackiert selbst, 400 Teile im Jahr. Eigene Lackierung: 40 Euro Material, 1,5 Stunden zu 55 Euro Kalkulationssatz, 15 Euro anteilige Anlagen- und Raumkosten — zusammen 137,50 Euro je Teil, also 55.000 Euro im Jahr. Der Fremdlackierer verlangt 105 Euro je Teil, also 42.000 Euro. Auf dem Papier 13.000 Euro Vorteil.

Die Falle steckt in den Fixkosten. In den 15 Euro je Teil stecken Kabine, Absaugung, Genehmigung und Fläche. Diese Kosten fallen nur weg, wenn Kabine und Fläche tatsächlich verschwinden oder anders Geld verdienen. Bleiben sie stehen, bleiben rund 6.000 Euro Leerkosten im Betrieb — und der Vorteil schrumpft auf 7.000 Euro. Deshalb entscheidet man diese Frage nicht mit Vollkosten, sondern mit dem Deckungsbeitrag: Vergleiche die Kosten, die durch die Verlagerung wirklich verschwinden, mit dem Preis von außen.

Und dann kommt die zweite Frage, die härter ist als die Rechnung: Ist dieser Schritt ein Grund, warum Kunden bei dir kaufen? Wenn deine Oberflächenqualität das Verkaufsargument ist, gibst du mit der Lackierung deinen Grund ab — und sparst dich in die Vergleichbarkeit. Verlagert wird, was C ist. Was A ist, bleibt im Haus, auch wenn es rechnerisch teurer ist.

Automatisieren

Automatisieren heißt: dieselbe Leistung, weniger Personalzeit. Der Fehler ist die Reihenfolge. Die meisten automatisieren den Schritt, der technisch reizvoll ist, nicht den, der Zeit frisst.

Die Reihenfolge ist vorgegeben: erst streichen, dann vereinfachen, dann automatisieren. Wer einen überflüssigen Schritt automatisiert, hat ihn für die nächsten fünf Jahre einbetoniert — jetzt hat er ein System, einen Vertrag und einen Verantwortlichen. Automatisierungskandidaten sind Kästen mit viel Zeit und Note C: Angebotserstellung aus Textbausteinen, Terminbestätigungen, Rechnungslauf, Wiedervorlagen, Dokumentation.

Teurer verkaufen

Der Hebel, den fast niemand als Teil der Wertschöpfungskette betrachtet — und der als einziger direkt auf den Gewinn wirkt. Wenn du in einem Kasten mit Note A stehst und dort einen Euro mehr durchsetzt, ist dieser Euro Gewinn. Kein Material, keine Zeit, kein Kapitaleinsatz.

Konkret heißt das: Die A-Schritte müssen im Angebot und im Gespräch sichtbar werden. Termintreue, Reaktionszeit, Einweisung vor Ort, Ersatzteilverfügbarkeit auf zehn Jahre — das steht bei den meisten nirgends. Es passiert, aber es steht nicht auf dem Papier, also zahlt keiner dafür. Wie du daraus ein Nutzenversprechen formst, das der Kunde versteht, steht in der Value Proposition; welche Preislogik dazu passt, in der Preisstrategie.

Der unterschätzte Schritt: Marketing und Vertrieb

Jetzt der Punkt, um den es in diesem ganzen Artikel geht — und der Grund, warum die Wertschöpfungskette im Mittelstand mehr bringt als jede weitere Runde in der Fertigung.

Nimm zwei Betriebe mit derselben Leistung, denselben Maschinen, demselben Material. Beide fertigen sauber, beide liefern pünktlich. Der eine schreibt Angebote und wartet. Der andere führt ein Gespräch, in dem der Bedarf des Kunden auf den Tisch kommt, bevor über den Preis geredet wird — und schickt dann ein Angebot, das genau diesen Bedarf beantwortet.

Derselbe Aufwand in der Fertigung. Ein anderer Preis. Ein anderer Gewinn.

Das ist der Kern: Wertschöpfung ist keine Produktionsfrage, sondern eine Preisfrage. In der Fertigung kämpfst du um Prozente an den Kosten. Im Verkaufsgespräch geht es um ganze Zahlen am Preis — und ein Preis, der zwei Prozent höher liegt, bringt bei zwanzig Prozent Marge zehn Prozent mehr Gewinn. Ohne eine einzige Stunde Mehrarbeit.

Deshalb ist Marketing und Vertrieb in fast jedem Mittelstandsbetrieb der Kasten mit der größten Lücke zwischen Ist und Möglich. Nicht weil dort schlecht gearbeitet wird, sondern weil dort nichts standardisiert ist. Prüf es an drei Fragen:

• Gibt es einen festen Gesprächsablauf? In der Fertigung gibt es Arbeitspläne. Für das Erstgespräch gibt es meistens nichts. Die fünf Phasen eines geführten Gesprächs stehen im Verkaufsgespräch.
• Stehen deine A-Schritte im Angebot? Wenn deine Termintreue nirgends auftaucht, ist dein Angebot eine Preisliste. Die Bausteine dafür liefern die Verkaufsargumente.
• Wird nachgefasst, und wann? Ein Angebot ohne Nachfassdatum ist eine Spende an die Wahrscheinlichkeit.

Wo dieser Schritt in deiner Gesamtstrategie steht — welche Kunden, welche Leistungen, welche Preislage —, entscheidest du eine Ebene höher: in der Unternehmensstrategie. Die Wertschöpfungskette liefert dazu die Bestandsaufnahme, nicht die Richtung.

Was die Wertschöpfungskette nicht leistet

Drei Grenzen, damit du das Werkzeug nicht überlädst.

Die Wertschöpfungskette erklärt keine Zahlen, sie sortiert Fragen. Die Kästen und Noten sind Schätzungen. Wenn eine Entscheidung an einer Größe hängt, rechnest du sie nach — mit Deckungsbeitrag und Kalkulation, nicht mit dem Blatt Papier.

Sie ist eine Momentaufnahme. Wer die Wertschöpfungskette einmal malt und in den Ordner legt, hat ein Bild von letztem Jahr. Einmal jährlich neu, mit einem aktuellen Auftrag, dauert dann 30 Minuten statt 60.

Sie sagt nichts über die Verhandlungsposition. Der wichtigste Punkt, und deshalb zum zweiten Mal: Ob du den geschöpften Wert behalten darfst, entscheidet die Machtverteilung in deiner Branche, nicht deine Wertschöpfungskette. Diese Analyse gehört zu den Five Forces.

Häufige Fragen zur Wertschöpfungskette

Was ist eine Wertschöpfungskette einfach erklärt?

Die Abfolge aller Schritte, die deine Leistung im Unternehmen durchläuft — von der Anlieferung des Materials bis zur Betreuung des Kunden nach dem Kauf. Jeder Schritt kostet etwas und soll etwas hinzufügen, für das der Kunde bezahlt. Der Nutzen der Betrachtung liegt darin, dass du siehst, welche Schritte Marge tragen und welche sie nur verbrauchen.

Was ist der Unterschied zwischen Wertschöpfung und Umsatz?

Umsatz ist, was der Kunde zahlt. Wertschöpfung ist die Differenz zwischen diesem Betrag und allem, was du von außen eingekauft hast — Material, Handelsware, Fremdleistungen, Energie. Bei 12.000 Euro Auftragswert und 6.500 Euro Einkauf beträgt die Wertschöpfung 5.500 Euro. Aus dieser Summe werden Löhne, Gemeinkosten und Gewinn bezahlt, nicht aus dem Umsatz.

Welche Aktivitäten gehören zu Porters Wertkette?

Fünf Primäraktivitäten: Eingangslogistik, Produktion beziehungsweise Leistungserstellung, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb, Kundendienst. Dazu vier unterstützende Aktivitäten: Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Die Primäraktivitäten bringen die Leistung zum Kunden, die unterstützenden machen das möglich.

Wie erhöhe ich die Wertschöpfung in meinem Unternehmen?

Vier Hebel je Schritt deiner Wertschöpfungskette, in dieser Reihenfolge: Schritte streichen, die keinen Kundenwert tragen. Schritte verlagern, die andere billiger können — entschieden über den Deckungsbeitrag, nicht über Vollkosten. Schritte automatisieren, die viel Zeit fressen. Und die Schritte, für die der Kunde zahlt, sichtbar machen und teurer verkaufen. Der letzte Hebel wirkt am schnellsten auf den Gewinn.

Ist die Wertschöpfungskette dasselbe wie eine Lieferkette?

Nein, und die Verwechslung führt in die falsche Richtung. Die Lieferkette beschreibt den Weg von Waren und Vorleistungen über mehrere Unternehmen hinweg. Die Wertschöpfungskette nach Porter blickt nach innen: auf die Aktivitäten deines eigenen Betriebs und die Frage, wo dort Wert entsteht. Für unternehmerische Entscheidungen über Kosten und Preise ist die innere Betrachtung die nützlichere.

Fazit: Ein Blatt, vier Kreise, vier Entscheidungen

Die Wertschöpfungskette ist kein Chart für die Bank. Sie ist eine Stunde Arbeit, die dir zeigt, welche zwei Schritte in deinem Betrieb die Marge fressen und welche zwei sie tragen.

Der Fahrplan für deine eigene Wertschöpfungskette ist kurz. Nimm einen echten Auftrag. Schreib die Schritte von links nach rechts auf. Schätz je Schritt Kosten und vergib die Note A, B oder C für den Kundenwert. Kreis die zwei teuren C-Schritte und die zwei billigen A-Schritte ein. Schreib vier Sätze mit Namen und Datum. Fertig.

Und dann rechne mit dem Ergebnis, das die meisten überrascht: Der größte Hebel liegt nicht in der Halle. Er liegt in dem Gespräch, in dem über den Preis entschieden wird. Dieselbe Leistung, ein besser geführtes Gespräch, ein anderer Preis — das ist der Unterschied zwischen einem gut organisierten Betrieb und einem, der Geld verdient.

Genau dieser Schritt ist der, für den es bei den meisten kein System gibt. Im Unternehmer-Paket bekommst du sieben Anleitungen dafür: wie du Angebote schreibst, die den Wert deiner Arbeit sichtbar machen, wie du Preise durchsetzt, ohne zu verhandeln, und wie du deinen Vertrieb so aufstellst, dass er auch ohne dich Umsatz macht. Mit System, nicht mit Glück.