ABC-Analyse: Beispiel, Durchführung und Praxis im Lager

Dein Lagerist zählt jedes Quartal 3.000 Abzweigdosen. Einzeln. Mit Klemmbrett. Gleichzeitig liegen drei Wechselrichter im Regal, die zusammen mehr kosten als alle Abzweigdosen eines ganzen Jahres — und keiner weiß genau, seit wann sie dort stehen.

Das ist kein Ordnungsproblem. Das ist ein Prioritätenproblem. Du verteilst Aufmerksamkeit gleichmäßig auf Dinge, die ungleich wichtig sind. Genau dafür gibt es die ABC-Analyse: ein einfaches Verfahren, das dir schwarz auf weiß zeigt, welche wenigen Positionen den Großteil deines Geldes binden, deines Umsatzes bringen oder deiner Zeit fressen.

Ich zeige dir die Methode in sechs Schritten, rechne ein Beispiel aus dem Lager eines Handwerksbetriebs durch, kombiniere sie mit der XYZ-Analyse — und zeige dir, wo sie dich in die Irre führt.

Was ist die ABC-Analyse? Die kurze Antwort

Die ABC-Analyse ist ein betriebswirtschaftliches Verfahren, das eine Menge von Objekten nach ihrer Bedeutung in drei Klassen einteilt. A steht für hohe Bedeutung, B für mittlere, C für geringe. Die Objekte können Lagerartikel sein, Produkte deines Sortiments, Kunden, Lieferanten oder Aufgaben. Die Bedeutung misst du an einer Wertgröße, die du vorher festlegst: Jahresverbrauchswert, Umsatz, Deckungsbeitrag, Zeitaufwand.

Das Ergebnis ist fast immer dasselbe Muster: Wenige Objekte tragen den größten Teil des Werts. Viele Objekte tragen fast nichts bei.

Damit beantwortet die Methode eine Frage, die du dir im Tagesgeschäft nie stellst: Wo lohnt sich meine Aufmerksamkeit — und wo reicht Routine?

Woher die ABC-Analyse kommt

Die ABC-Analyse geht auf H. Ford Dickie zurück, einen Manager bei General Electric. Er beschrieb sie 1951 in einem Fachartikel mit dem Titel „ABC Inventory Analysis Shoots for Dollars, not Pennies“ — sinngemäß: Die ABC-Analyse des Lagers zielt auf die Dollars, nicht auf die Pennys. Dickie wollte, dass sich Einkauf und Lager um die teuren Teile kümmern und die billigen mit möglichst wenig Aufwand verwalten. Wer die Geschichte im Detail nachlesen will, findet sie im Eintrag zur ABC-Analyse bei Wikipedia.

Die Idee dahinter ist älter. Der italienische Ökonom Vilfredo Pareto untersuchte Anfang des 20. Jahrhunderts die Verteilung des Grundbesitzes in Italien und stellte fest, dass ein kleiner Teil der Bevölkerung den größten Teil des Bodens besaß. Daraus wurde später die berühmte 80/20-Regel. Der Unterschied zur ABC-Analyse ist einfach: Das Pareto-Prinzip ist die Beobachtung, dass Werte ungleich verteilt sind. Die ABC-Analyse ist das Verfahren, mit dem du diese Ungleichverteilung in deinem Betrieb misst und in Klassen sortierst. Was hinter dem Prinzip steckt, wie das Pareto-Diagramm funktioniert und wo die 80/20-Regel überstrapaziert wird, steht im Artikel zum Pareto-Prinzip. Hier geht es um die Durchführung.

Die drei Klassen: A, B und C

Die Einteilung selbst ist schnell erklärt. Schwierig wird es erst bei der Frage, wo du die Grenzen ziehst.

A-Objekte:

• Hoher Anteil am Gesamtwert
• Kleine Anzahl
• Verdienen deine volle Aufmerksamkeit: genaue Planung, enge Kontrolle, persönliche Betreuung

B-Objekte:

• Mittlerer Anteil am Gesamtwert
• Mittlere Anzahl
• Verdienen solide Routine mit gelegentlicher Überprüfung

C-Objekte:

• Geringer Anteil am Gesamtwert
• Große Anzahl
• Verdienen so wenig Aufwand wie möglich: automatisieren, bündeln, vereinfachen, notfalls streichen

Wo du die Klassengrenzen ziehst

In Lehrbüchern findest du oft diese Aufteilung des Jahresverbrauchswerts: A-Klasse rund 80 Prozent, B-Klasse rund 15 Prozent, C-Klasse rund 5 Prozent. Das ist ein Richtwert, kein Gesetz. Jedes Unternehmen legt seine Grenzen selbst fest, und das ist auch richtig so.

Mein Rat: Zieh die Grenzen dort, wo sich die Behandlung ändert. Wenn du A-Teile wöchentlich prüfst, B-Teile monatlich und C-Teile nie, dann brauchst du drei Klassen. Wenn du B- und C-Teile gleich behandelst, reichen zwei. Und wenn dein Sortiment sehr groß ist, kann eine vierte Klasse sinnvoll sein — etwa D für Artikel, die seit einem Jahr keine Bewegung mehr hatten. Die Klasse ist kein Etikett, sondern eine Handlungsanweisung.

Eine gute Orientierung ist der Knick in der Kurve der kumulierten Anteile: Wo sie abflacht, liegt die Grenze zwischen A und B. Wo sie fast waagerecht wird, beginnt C.

ABC-Analyse durchführen: sechs Schritte

Du brauchst eine Tabellenkalkulation, einen Datenauszug aus deiner Warenwirtschaft und eine Stunde Ruhe.

Schritt 1: Die Frage festlegen

Bevor du eine einzige Zahl ziehst, schreib die Frage auf, die die ABC-Analyse beantworten soll. Zum Beispiel:

• Welche Lagerartikel binden das meiste Kapital?
• Welche Produkte tragen den Großteil meines Deckungsbeitrags?
• Welche Lieferanten verdienen ein jährliches Verhandlungsgespräch?
• Welche Aufgaben in meiner Woche erzeugen den größten Teil meines Ergebnisses?

Ohne klare Frage bekommst du eine hübsche Liste und keine Entscheidung. Die Frage bestimmt, welche Objekte du analysierst und welche Wertgröße du misst.

Schritt 2: Die Wertgröße wählen

Das ist der Schritt, an dem die meisten Analysen kippen. Die Wertgröße muss zur Frage passen:

• Für das Lager: Jahresverbrauchswert, also Menge pro Jahr mal Einstandspreis
• Für das Sortiment: Deckungsbeitrag, nicht Umsatz
• Für Lieferanten: Einkaufsvolumen pro Jahr
• Für Aufgaben: Beitrag zum Ergebnis, grob geschätzt, oder die dafür aufgewendete Zeit

Wer das Sortiment nach Umsatz sortiert, belohnt die Produkte, die viel bewegen und wenig verdienen. Darauf komme ich weiter unten noch zurück.

Schritt 3: Die Daten ziehen

Nimm einen Zeitraum von mindestens zwölf Monaten, damit Saisoneffekte sich ausgleichen. Zieh für jedes Objekt die Menge und den Preis bzw. direkt den Wert. Prüf die Daten auf doppelte Artikelnummern, Nullpreise und Stornobuchungen. Zehn Minuten Kontrolle sparen dir eine falsche Entscheidung.

Schritt 4: Sortieren und Anteile berechnen

Berechne für jedes Objekt den Wert und sortiere die Liste absteigend. Dann berechnest du für jede Zeile den Anteil am Gesamtwert: Wert der Zeile geteilt durch Summe aller Werte.

Schritt 5: Kumulieren und Grenzen ziehen

Jetzt kommt die entscheidende Spalte: der kumulierte Anteil. Zeile eins hat ihren eigenen Anteil. Zeile zwei hat ihren Anteil plus den von Zeile eins. Und so weiter, bis du bei 100 Prozent ankommst. An dieser Spalte ziehst du die Grenzen: Alles bis zur ersten Grenze ist A, alles bis zur zweiten ist B, der Rest ist C.

Parallel lohnt sich eine zweite Spalte: der Anteil an der Anzahl der Objekte. Erst der Vergleich der beiden Spalten zeigt dir die eigentliche Botschaft — wie wenige Positionen wie viel Wert tragen.

Schritt 6: Maßnahmen je Klasse festlegen

Eine ABC-Analyse ohne Maßnahmen ist Statistik. Schreib für jede Klasse auf, was sich ab morgen ändert: wer sich kümmert, wie oft geprüft und wie bestellt wird.

ABC-Analyse Beispiel: zehn Lagerpositionen eines Elektrobetriebs

Damit das greifbar wird, rechne ich dir ein Beispiel durch. Das ist ein Szenario, keine Kundengeschichte — aber eines, das in jedem Handwerksbetrieb mit eigenem Lager so oder ähnlich vorkommt.

Stell dir einen Elektrobetrieb mit zwölf Mitarbeitern vor, der neben der klassischen Installation auch Photovoltaik und Ladestationen montiert. Der Einfachheit halber hat sein Lager nur zehn Positionen. Für jede Position kennst du die Jahresmenge und den Einstandspreis. Nach Jahresverbrauchswert absteigend sortiert, sieht das so aus:

1. Wechselrichter: 60 Stück × 1.150 € = 69.000 € — Anteil 41,1 %, kumuliert 41,1 %
2. Wallboxen: 40 Stück × 900 € = 36.000 € — Anteil 21,4 %, kumuliert 62,5 %
3. Unterverteiler: 120 Stück × 180 € = 21.600 € — Anteil 12,9 %, kumuliert 75,4 %
4. Mantelleitung (Ringe): 300 Stück × 55 € = 16.500 € — Anteil 9,8 %, kumuliert 85,2 %
5. Leitungsschutzschalter: 1.500 Stück × 6 € = 9.000 € — Anteil 5,4 %, kumuliert 90,5 %
6. Schalter und Steckdosen: 2.400 Stück × 3,50 € = 8.400 € — Anteil 5,0 %, kumuliert 95,5 %
7. Abzweigdosen: 3.000 Stück × 1,20 € = 3.600 € — Anteil 2,1 %, kumuliert 97,7 %
8. Kabelbinder (Pack): 800 Stück × 2,50 € = 2.000 € — Anteil 1,2 %, kumuliert 98,9 %
9. Dübel und Schrauben (Pack): 600 Stück × 2 € = 1.200 € — Anteil 0,7 %, kumuliert 99,6 %
10. Isolierband: 500 Rollen × 1,40 € = 700 € — Anteil 0,4 %, kumuliert 100 %

Gesamter Jahresverbrauchswert: 168.000 Euro. Gesamte Stückzahl: 9.320.

Die Klassen im Beispiel

Der Betrieb zieht die A-Grenze bei rund 75 Prozent, weil dort der Knick in der Kurve liegt, und die B-Grenze bei rund 95 Prozent. Das Ergebnis:

• A-Klasse: Wechselrichter, Wallboxen, Unterverteiler. 3 von 10 Positionen, 75,4 % des Werts — aber nur 220 Stück, also 2,4 % der Menge.
• B-Klasse: Mantelleitung, Leitungsschutzschalter, Schalter und Steckdosen. 3 von 10 Positionen, 20,2 % des Werts, 4.200 Stück oder 45,1 % der Menge.
• C-Klasse: Abzweigdosen, Kabelbinder, Dübel und Schrauben, Isolierband. 4 von 10 Positionen, 4,5 % des Werts — aber 4.900 Stück, also 52,6 % der Menge.

Was der Betrieb aus dem Beispiel lernt

Schau dir die letzte Zeile genau an. Mehr als die Hälfte aller Teile, die durch das Lager laufen, macht weniger als 5 Prozent des Werts aus. Und genau diese Teile zählt der Lagerist mit Klemmbrett. Umgekehrt: 220 Geräte binden drei Viertel des Werts, und für sie gibt es keinen festen Prüfrhythmus.

Die Konsequenzen für diesen Betrieb:

• Die Wechselrichter und Wallboxen werden nur noch auftragsbezogen bestellt, nicht mehr auf Vorrat. Jedes Gerät im Regal ohne Auftrag ist gebundenes Geld.
• Für die drei A-Positionen gibt es eine wöchentliche Bestandsprüfung und ein jährliches Preisgespräch mit dem Großhändler.
• Die B-Positionen laufen über feste Mindestbestände mit monatlicher Kontrolle.
• Die C-Positionen kommen in ein Zwei-Behälter-System: Ist der erste Behälter leer, wird nachbestellt, während der zweite im Einsatz ist. Kein Zählen mehr, keine Einzelbestellung.

Beachte auch, was das Beispiel nicht zeigt: die Lehrbuch-Verteilung 80/15/5 bei 20 Prozent der Artikel. Hier tragen 30 Prozent der Positionen 75 Prozent des Werts. Reale Verteilungen sehen fast nie aus wie im Lehrbuch — und das ist kein Fehler deiner Daten. Entscheidend ist, dass die Ungleichheit da ist und du sie siehst.

ABC-Analyse im Lager: was du mit A-, B- und C-Teilen machst

Das Lager ist der Ursprung der Methode, und hier zahlt sie sich am schnellsten aus. Jeder Euro im Regal ist ein Euro, der nicht auf deinem Konto liegt. Wenn du an deiner Zahlungsfähigkeit arbeitest, gehört der Lagerbestand auf die Liste — die übrigen Hebel findest du im Artikel Liquidität verbessern.

So behandelst du die drei Klassen in der ABC-Analyse im Lager:

A-Teile:

• Bedarf genau planen, am besten auftragsbezogen oder mit enger Abstimmung zum Lieferanten
• Niedrige Sicherheitsbestände, dafür häufige Kontrolle
• Preise und Konditionen regelmäßig verhandeln — hier bewegt ein Prozent Rabatt echtes Geld
• Inventur öfter als einmal im Jahr, zum Beispiel als permanente Inventur
• Lieferzeiten und Liefertreue beobachten, weil ein Ausfall hier Aufträge stoppt

B-Teile:

• Feste Mindestbestände und Bestellmengen, die du ein- bis zweimal im Jahr überprüfst
• Konditionen im Rahmen der jährlichen Lieferantengespräche mitverhandeln

C-Teile:

• Bestellprozess vereinfachen: Rahmenverträge, Sammelbestellungen, Zwei-Behälter-System
• Höhere Sicherheitsbestände sind in Ordnung — das gebundene Kapital ist gering, ein Fehlteil auf der Baustelle kostet mehr
• Weniger Lieferanten, dafür einer, der das ganze Kleinmaterial liefert
• Sortiment ausdünnen: Brauchst du wirklich vier Sorten Kabelbinder?

Der größte Hebel liegt oft nicht bei A, sondern bei C. Nicht, weil C-Teile teuer wären. Sondern weil die Prozesskosten für Bestellung, Wareneingang, Rechnungsprüfung und Einlagerung bei einem Kabelbinder genauso hoch sind wie bei einem Wechselrichter. Wer diese Prozesse für C-Teile radikal vereinfacht, senkt Verwaltungskosten, ohne an der Leistung zu sparen. Wie du diese Denkweise auf den ganzen Betrieb überträgst, habe ich im Artikel zur Kostenoptimierung beschrieben.

ABC-XYZ-Analyse: Wert und Planbarkeit kombinieren

Die ABC-Analyse sagt dir, wie wichtig ein Objekt ist. Wie gut du seinen Bedarf vorhersagen kannst, verrät sie dir nicht. Genau diese Lücke schließt die XYZ-Analyse.

Was die XYZ-Analyse misst

Die XYZ-Analyse teilt Objekte nach der Regelmäßigkeit ihres Verbrauchs ein:

• X: gleichmäßiger Verbrauch, kaum Schwankungen, gut planbar
• Y: schwankender Verbrauch, meist saisonal oder mit Trend, eingeschränkt planbar
• Z: unregelmäßiger Verbrauch, schwer oder gar nicht planbar

Gemessen wird das meist mit dem Variationskoeffizienten: Standardabweichung des Verbrauchs geteilt durch den Mittelwert, über mindestens zwölf Monate. Je kleiner der Wert, desto gleichmäßiger der Verbrauch. Wo du die Grenzen zwischen X, Y und Z ziehst, legst du — wie bei der ABC-Analyse — selbst fest. Wichtig ist, dass du sie einmal festlegst und dann dabei bleibst, damit du die Ergebnisse über die Jahre vergleichen kannst.

Die neun Felder der ABC-XYZ-Matrix

Kombinierst du beide Verfahren, bekommst du neun Felder. Jedes Feld verlangt eine andere Beschaffungsstrategie:

• AX: hoher Wert, planbarer Bedarf. Ideal für Just in Time und feste Abrufe beim Lieferanten. Kaum Lagerbestand nötig.
• AY: hoher Wert, schwankender Bedarf. Enge Bedarfsplanung, Saisonmuster aus den Vorjahren nutzen, Bestand genau steuern.
• AZ: hoher Wert, unplanbarer Bedarf. Nur auftragsbezogen beschaffen. Genau hier sitzen die Wechselrichter aus dem Beispiel.
• BX: mittlerer Wert, planbar. Feste Bestellrhythmen, automatisierte Nachbestellung.
• BY: mittlerer Wert, schwankend. Mindestbestand mit Saisonzuschlag.
• BZ: mittlerer Wert, unplanbar. Sicherheitsbestand bewusst festlegen und regelmäßig prüfen.
• CX: geringer Wert, planbar. Voll automatisieren: Zwei-Behälter-System, Rahmenvertrag, keine Einzelprüfung.
• CY: geringer Wert, schwankend. Großzügiger Sicherheitsbestand, Sammelbestellung.
• CZ: geringer Wert, unplanbar. Prüfen, ob die Position überhaupt ins Lager gehört. Oft ist das die Liste der Artikel, die du streichen kannst.

Wo die ABC-Analyse sonst trägt: Sortiment, Kunden, Aufgaben

Die Methode funktioniert überall, wo viele Objekte mit ungleichem Wert um begrenzte Aufmerksamkeit konkurrieren.

Sortiment: nach Deckungsbeitrag, nicht nach Umsatz

Die meisten Unternehmer sortieren ihr Sortiment nach Umsatz. Aber der Topseller mit 8 Prozent Marge kann dir weniger bringen als das unscheinbare Produkt auf Platz zwölf mit 45 Prozent.

Mach deshalb zwei ABC-Analysen nebeneinander: eine nach Umsatz, eine nach Deckungsbeitrag. Dann vergleichst du. Produkte, die nach Umsatz A und nach Deckungsbeitrag C sind, sind deine Beschäftigungsprogramme — viel Arbeit, wenig Ertrag. Produkte, die nach Umsatz C und nach Deckungsbeitrag B oder A sind, sind deine versteckten Ertragsbringer, die mehr Vertriebsaufmerksamkeit verdienen. Wie du den Deckungsbeitrag pro Produkt sauber rechnest, zeige ich dir im Artikel Deckungsbeitrag berechnen.

Ein Szenario aus dem Dienstleistungsbereich: Eine Werbeagentur mit 15 Mitarbeitern bietet Webseiten, Anzeigenbetreuung, Druckprodukte und Fotoproduktion an. Nach Umsatz liegen die Webseiten vorn. Nach Deckungsbeitrag, also nach Abzug der tatsächlichen Stunden, liegt die Anzeigenbetreuung vorn, weil sie kaum Abstimmungsaufwand erzeugt. Die Druckprodukte landen in C. Die Entscheidung, die daraus folgt: Anzeigenbetreuung aktiv verkaufen, Druck nur noch als Zusatzleistung für bestehende Kunden.

Kunden: A-, B- und C-Kunden

Die bekannteste Anwendung außerhalb des Lagers ist die Einteilung von Kunden nach Umsatz oder Deckungsbeitrag. A-Kunden bekommen persönliche Betreuung und regelmäßige Besuche, B-Kunden einen festen Kontaktrhythmus, C-Kunden effiziente Standardprozesse. Das Verfahren ist dasselbe wie im Lager, nur dass am Ende Menschen auf der Liste stehen — und du bei Kunden neben dem Wert auch Potenzial, Zahlungsmoral und Weiterempfehlungen berücksichtigen solltest. Wie du Kunden sauber einteilst und daraus dein A-Kunden-Profil ableitest, steht im Artikel zur Kundensegmentierung; wie du deine wichtigsten Kunden hältst und ausbaust, im Artikel zum Key Account Management.

Aufgaben: die ABC-Analyse für deine Woche

Die ABC-Analyse funktioniert auch für deinen Kalender. Schreib eine Woche lang jede Tätigkeit auf, schätze ihren Beitrag zum Ergebnis und die Zeit, die sie dich kostet. Dann sortierst du. Fast jeder Unternehmer, der das einmal macht, stellt fest: Die A-Aufgaben — Schlüsselkunden, wichtige Einstellungen, Strategie, Preisverhandlungen — bekommen einen Bruchteil seiner Zeit. Die C-Aufgaben — Rückfragen, Kleinbestellungen, Ablage, E-Mail-Verteiler — fressen den Rest.

Die Konsequenz ist dieselbe wie im Lager: A-Aufgaben planst du fest in den Kalender, B-Aufgaben bündelst du, C-Aufgaben gibst du ab oder streichst sie. Ein Unterschied zur Lageranalyse: Bei Aufgaben reicht der Wert allein nicht, weil auch der Zeitpunkt zählt. Für die Frage, was heute dran ist und was warten kann, ist die Eisenhower-Matrix mit ihrer Unterscheidung von wichtig und dringend das passendere Werkzeug. Wie du beides in einen funktionierenden Wochenplan übersetzt, zeige ich im Artikel zum Zeitmanagement für Unternehmer.

Die häufigsten Fehler bei der ABC-Analyse

Die Methode ist einfach. Genau deshalb wird sie oft schlampig gemacht. Die sechs Fehler, die ich am häufigsten sehe:

• Falsche Wertgröße. Umsatz statt Deckungsbeitrag, Stückzahl statt Verbrauchswert. Das Ergebnis sieht plausibel aus und führt zur falschen Entscheidung.
• Zu kurzer Zeitraum. Drei Monate Daten verzerren alles, was saisonal läuft. Nimm mindestens zwölf Monate.
• Lehrbuch-Grenzen blind übernehmen. 80/15/5 ist ein Richtwert. Wenn deine Kurve bei 70 Prozent knickt, zieh die Grenze dort.
• C heißt unwichtig. Ein fehlendes C-Teil kann eine Baustelle genauso stilllegen wie ein fehlendes A-Teil. C heißt: wenig Kapital, wenig Aufwand — nicht: egal.
• Einmal machen, nie wiederholen. Sortiment, Kunden und Preise verändern sich. Eine ABC-Analyse von vor drei Jahren ist ein Foto von einem Betrieb, den es so nicht mehr gibt.
• Keine Maßnahmen. Die Liste landet im Ordner, und alles läuft weiter wie bisher. Dann hast du eine Stunde in Statistik investiert und nichts gewonnen.

Grenzen der ABC-Analyse

Die ABC-Analyse schafft Überblick, sie entscheidet nicht für dich. Drei Grenzen solltest du kennen.

Erstens: Die Analyse betrachtet nur eine Größe. Ein Artikel mit geringem Wert kann unverzichtbar sein, weil ohne ihn ein A-Produkt nicht verkauft werden kann. Ein Kunde mit geringem Umsatz kann dir drei neue A-Kunden empfohlen haben. Die Analyse sieht das nicht. Du musst es sehen.

Zweitens: Die Methode schaut zurück. Die Daten zeigen, was im letzten Jahr passiert ist. Ein neues Produkt, das gerade anläuft, landet zwangsläufig in C. Ein Kunde, der gerade wächst, auch. Wer nur nach der Vergangenheit sortiert, hungert die Zukunft aus. Markiere solche Fälle bewusst und entscheide getrennt über sie.

Drittens: Über Planbarkeit, Risiko oder Abhängigkeit sagt sie nichts. Deshalb die Kombination mit der XYZ-Analyse im Lager — und bei Kunden der zusätzliche Blick auf Klumpenrisiken. Wenn dein größter A-Kunde 40 Prozent deines Umsatzes ausmacht, ist das kein Erfolg der Analyse, sondern ein Risiko, das sie dir zeigt.

ABC-Analyse im Unternehmen verankern

Die Methode wirkt erst, wenn sie Teil deines Steuerungssystems wird:

1. Fester Termin. Lager und Sortiment einmal im Jahr, Kunden zweimal im Jahr, deine eigenen Aufgaben einmal im Quartal. Trag die Termine jetzt ein.
2. Klare Verantwortung. Lager und Einkauf gehören zum Lagerverantwortlichen, das Sortiment zum Vertrieb oder zur Geschäftsführung, die Kundenliste zum Vertriebsleiter.
3. Maßnahmen mit Datum. Jede Klasse bekommt mindestens eine konkrete Maßnahme mit Namen und Termin.
4. Vergleich mit dem Vorjahr. Die Wanderung zwischen den Klassen erzählt mehr als die Momentaufnahme.
5. Einbindung ins Zahlenwerk. Die Ergebnisse gehören in dein monatliches Berichtswesen. Wie du dein Unternehmen insgesamt über Zahlen steuerst, zeige ich im Artikel zum Controlling.

In 35 Jahren Vertrieb habe ich kaum ein Denkwerkzeug erlebt, das Unternehmer so oft unterschätzen wie die ABC-Analyse. Nicht, weil sie kompliziert wäre. Sondern weil sie so banal wirkt, dass keiner sie ernsthaft durchzieht. Und wenn die Analyse dir zeigt, dass deine C-Teile-Prozesse oder dein Sortiment neu gedacht werden müssen, findest du in der Übersicht der Kreativitätstechniken die passenden Methoden, um Lösungen zu entwickeln, statt nur Probleme zu sortieren.

Häufige Fragen zur ABC-Analyse

Was ist die ABC-Analyse einfach erklärt?

Die ABC-Analyse teilt Objekte wie Lagerartikel, Produkte, Kunden oder Aufgaben nach ihrem Wert in drei Klassen ein. A-Objekte tragen den größten Teil des Gesamtwerts, obwohl es wenige sind. C-Objekte sind zahlreich, tragen aber wenig bei. B liegt dazwischen. Aus der Einteilung leitest du ab, wo sich genaue Planung lohnt und wo einfache Routine reicht.

Wie berechnet man eine ABC-Analyse?

Du berechnest für jedes Objekt den Wert, zum Beispiel den Jahresverbrauchswert als Menge mal Preis. Dann sortierst du absteigend, berechnest den Anteil jedes Objekts am Gesamtwert und kumulierst die Anteile. An der kumulierten Spalte ziehst du die Grenzen, etwa bei rund 80 und rund 95 Prozent. Alles bis zur ersten Grenze ist A, bis zur zweiten B, der Rest C.

Welche Prozentwerte gelten für A, B und C?

Ein verbreiteter Richtwert ist 80 Prozent des Werts für A, 15 Prozent für B und 5 Prozent für C. Verbindlich ist das nicht. Jedes Unternehmen legt seine Grenzen selbst fest, am besten dort, wo die Kurve abknickt und wo sich die Behandlung der Objekte tatsächlich ändert. Reale Verteilungen weichen fast immer vom Lehrbuch ab.

Was ist der Unterschied zwischen ABC-Analyse und XYZ-Analyse?

Die ABC-Analyse misst den Wert eines Objekts, die XYZ-Analyse die Regelmäßigkeit seines Verbrauchs. X-Artikel werden gleichmäßig gebraucht, Z-Artikel völlig unregelmäßig. Kombiniert ergeben beide eine Matrix mit neun Feldern, aus denen du für jede Gruppe die passende Beschaffungsstrategie ableitest — von Just in Time bei AX bis zur Sortimentsbereinigung bei CZ.

Was ist ein Beispiel für eine ABC-Analyse im Lager?

In einem Elektrobetrieb mit zehn Lagerpositionen und 168.000 Euro Jahresverbrauchswert tragen Wechselrichter, Wallboxen und Unterverteiler 75,4 Prozent des Werts, machen aber nur 2,4 Prozent der Stückzahl aus. Abzweigdosen, Kabelbinder, Dübel und Isolierband stellen über die Hälfte der Stückzahl und nur 4,5 Prozent des Werts. Die Konsequenz: teure Geräte auftragsbezogen bestellen und eng kontrollieren, Kleinmaterial über ein Zwei-Behälter-System automatisieren.

Fazit: Aufmerksamkeit dorthin, wo das Geld liegt

Die ABC-Analyse ist die einfachste Antwort auf eine der teuersten Gewohnheiten im Mittelstand: alles gleich wichtig zu behandeln. Eine Stunde mit einer Tabelle zeigt dir, welche wenigen Positionen dein Kapital binden, deinen Ertrag tragen oder deine Woche bestimmen. Der Rest ist Disziplin: Maßnahmen festlegen, Termine setzen, jedes Jahr wiederholen.

Wenn du die ABC-Analyse als Teil eines größeren Systems nutzen willst — mit klaren Zahlen, klaren Prioritäten und einem Unternehmen, das auch ohne dich läuft —, hol dir das Unternehmer-Paket mit sieben Anleitungen für mehr Umsatz. Damit kommst du vom Sortieren ins Umsetzen.

Zähl nicht die Abzweigdosen. Zähl die Wechselrichter.