Entscheidungsbaum: So rechnest du Entscheidungen unter Unsicherheit

Du sitzt vor einer Ausschreibung. 180 Seiten Leistungsverzeichnis, Abgabe in zwölf Tagen. Dein Kalkulator braucht dafür drei volle Tage, der Statiker will vorab bezahlt werden. Und am Ende bekommt vielleicht ein anderer den Zuschlag. Bietest du — oder lässt du es?

Die meisten Unternehmer entscheiden so etwas aus dem Bauch. Ob der Bauch recht hatte, merkst du nie, weil du die andere Möglichkeit nie durchgerechnet hast. Genau hier setzt der Entscheidungsbaum an. Er zwingt dich, jede Option, jeden möglichen Ausgang und jede Wahrscheinlichkeit auf ein Blatt zu schreiben — und rechnet dir dann aus, welcher Weg im Schnitt am meisten bringt.

Ich zeige dir, wie ein Entscheidungsbaum aufgebaut ist, woher die Methode kommt, wie du ihn in sechs Schritten erstellst und rückwärts berechnest, an drei Beispielen aus Handwerk, Vertrieb und Preisgestaltung. Dazu: wann eine einfache Pro-Contra-Liste reicht, wie sich der Baum von der Nutzwertanalyse unterscheidet und welche Fehler dir die ganze Rechnung ruinieren.

Was ist ein Entscheidungsbaum? Die kurze Antwort

Ein Entscheidungsbaum ist eine grafische Darstellung einer Entscheidung, deren Ergebnis nicht sicher ist. Von links nach rechts verzweigt er sich wie ein liegender Baum: Jede Verzweigung ist entweder eine Wahl, die du triffst, oder ein Ereignis, das dir passiert. Am Ende jedes Astes steht ein Ergebnis in Euro, Stunden oder Kunden.

Der Clou liegt in der Rechnung. Du hängst an jedes zufällige Ereignis eine Wahrscheinlichkeit, multiplizierst sie mit dem Ergebnis und addierst. So bekommst du für jede Option einen Erwartungswert — die Zahl, die dir diese Option im Durchschnitt bringt, wenn du dieselbe Entscheidung sehr oft treffen würdest. Die Option mit dem höchsten Erwartungswert gewinnt. Mit einer Ausnahme, zu der ich später komme.

Die drei Knotentypen im Entscheidungsbaum

Jeder Entscheidungsbaum besteht aus drei Bausteinen. Die übliche Schreibweise:

• Entscheidungsknoten (Quadrat): Hier wählst du. Bieten oder nicht bieten. Einstellen oder testen. Preis erhöhen oder halten. Von einem Quadrat gehen so viele Äste ab, wie du Optionen hast.
• Zufallsknoten (Kreis): Hier entscheidet die Welt. Zuschlag oder kein Zuschlag. Markt stark oder schwach. Kunde bleibt oder geht. An jeden Ast schreibst du eine Wahrscheinlichkeit; zusammen ergeben sie 100 %.
• Endknoten (Dreieck oder einfach die Zahl am Astende): Das Ergebnis dieses einen Pfades — zum Beispiel „Deckungsbeitrag 80.000 Euro minus Angebotskosten 5.000 Euro".

Mehr brauchst du nicht. Ein Blatt Papier, ein Bleistift, zwanzig Minuten.

Entscheidungsbaum im Unternehmen und im maschinellen Lernen

Wenn du nach dem Begriff suchst, stößt du auf zwei verschiedene Dinge. In der Datenanalyse und im maschinellen Lernen ist ein Entscheidungsbaum ein Klassifizierungsverfahren: Ein Algorithmus wie CART oder ID3 lernt aus Daten, nach welchen Merkmalen er etwas einsortiert, etwa ob eine Anfrage wahrscheinlich zum Auftrag wird.

Hier geht es um den Entscheidungsbaum als Werkzeug der Entscheidungstheorie — den Baum, den du als Unternehmer selbst zeichnest, um eine konkrete Wahl zu treffen. Gemeinsam ist beiden nur das Bild.

Woher der Entscheidungsbaum kommt

Die Idee, Entscheidungen als Abfolge von Wahl und Zufall aufzuschreiben, stammt aus der Entscheidungstheorie der Nachkriegszeit. Im Management angekommen ist sie mit einem Aufsatz, der heute noch lesenswert ist: John F. Magee, damals bei der Beratung Arthur D. Little, veröffentlichte im Juli 1964 im Harvard Business Review den Beitrag „Decision Trees for Decision-Making".

Sein Beispiel ist bis heute das Lehrbuch-Muster: Ein Chemieunternehmen muss entscheiden, ob es für ein neues Produkt eine kleine oder eine große Fabrik baut. Die Antwort hängt davon ab, wie groß der Markt wird — und das weiß niemand vorher. Magee zeigte, wie man die Wahl, die Unsicherheit und die späteren Folgeentscheidungen in einem Baum ordnet und durchrechnet.

Der Entscheidungsbaum wurde also nicht für Konzern-Controller erfunden, sondern für die Frage, die dich nachts wachhält: groß investieren, klein investieren oder abwarten?

Entscheidungsbaum erstellen: sechs Schritte

Die Methode ist einfach. Schwer ist nur die Disziplin. Halte dich an diese Reihenfolge.

Schritt 1: Die Entscheidung in einem Satz formulieren

„Soll ich die Ausschreibung für die Hallenkonstruktion bis zum 15. Oktober anbieten?" Nicht: „Wie geht es mit dem Betrieb weiter?" Ein Baum für eine unscharfe Frage wird ein Gestrüpp. Eine Frage, eine Frist, ein Verantwortlicher.

Schritt 2: Alle echten Optionen sammeln

Hier scheitern die meisten Entscheidungen schon, bevor gerechnet wird. Du vergleichst „bieten" mit „nicht bieten" und übersiehst die dritte Möglichkeit: gemeinsam mit einem Partnerbetrieb bieten. Oder nur für ein Los. Nimm dir fünf Minuten und frag: Was gäbe es noch? Wenn dir nichts einfällt, fehlt dir kein Rechenwerkzeug, sondern eine Ideenrunde — dafür gibt es Kreativitätstechniken, die genau diesen Engpass lösen.

Schritt 3: Für jede Option die möglichen Ausgänge aufschreiben

Was kann passieren, wenn du diesen Weg gehst? Zuschlag oder kein Zuschlag. Wenn Zuschlag: Termin gehalten oder Verzögerung. Zeichne nur Ausgänge, die sich im Ergebnis spürbar unterscheiden.

Schritt 4: Wahrscheinlichkeiten schätzen

An jeden Ast eines Zufallsknotens kommt eine Zahl. Die Äste eines Knotens ergeben zusammen 100 %. Woher die Zahlen kommen, klären wir weiter unten ausführlich — kurz gesagt: aus deiner eigenen Historie, nicht aus deinem Wunschdenken.

Schritt 5: Ergebnisse an die Astenden schreiben

Rechne jeden Pfad bis zum Ende durch. Nimm den Deckungsbeitrag, nicht den Umsatz — Umsatz, der keinen Beitrag bringt, ist Beschäftigungstherapie. Kosten, die auf jedem Weg anfallen, lässt du weg.

Schritt 6: Rückwärts rechnen

Jetzt kommt die Rechnung, im Fachjargon Rückwärtsinduktion oder einfach „Zurückfalten". Du beginnst ganz rechts und arbeitest dich nach links:

• An jedem Kreis: Ergebnis mal Wahrscheinlichkeit, für jeden Ast, dann addieren. Das ist der Erwartungswert dieses Knotens.
• An jedem Quadrat: Du nimmst den Ast mit dem höchsten Wert und streichst die anderen durch. Du triffst die Wahl ja selbst — also wählst du die bessere.

Am Ende steht links am ersten Quadrat eine Zahl und ein Pfad. Das ist deine rechnerisch beste Entscheidung.

Entscheidungsbaum Beispiel 1: die Ausschreibung im Metallbaubetrieb

Das folgende Beispiel ist ein Szenario mit gerundeten Zahlen — so, wie ich es mit Unternehmern am Tisch durchspiele.

Ein Metallbaubetrieb mit 25 Mitarbeitern überlegt, eine Ausschreibung für eine Stahlhallenkonstruktion anzubieten. Die Fakten:

• Angebotserstellung: drei Tage Kalkulator plus Vorprüfung durch den Statiker, zusammen rund 5.000 Euro Aufwand.
• Zuschlagschance: Der Inhaber schaut in seine Liste. Von den letzten zwölf vergleichbaren Ausschreibungen hat er drei gewonnen. Er setzt 25 % an.
• Deckungsbeitrag bei Zuschlag und planmäßigem Ablauf: 80.000 Euro.
• Risiko bei Zuschlag: In jedem fünften Projekt verzögert sich die Stahllieferung, dann greift eine Vertragsstrafe von 30.000 Euro. Also 20 % Verzögerung, 80 % Termin gehalten.

Der Baum hat damit ein Quadrat (bieten / nicht bieten), einen Kreis für den Zuschlag und einen zweiten Kreis für den Termin. Rückwärts gerechnet:

• Kreis „Termin": 80 % × 80.000 Euro + 20 % × 50.000 Euro = 64.000 + 10.000 = 74.000 Euro. Das ist der erwartete Deckungsbeitrag, wenn der Zuschlag kommt.
• Kreis „Zuschlag": 25 % × 74.000 Euro + 75 % × 0 Euro = 18.500 Euro.
• Option „bieten": 18.500 Euro minus 5.000 Euro Angebotskosten = 13.500 Euro Erwartungswert.
• Option „nicht bieten": 0 Euro.

Das Quadrat wählt „bieten". Aber die eigentliche Erkenntnis kommt erst jetzt. Frag dich: Ab welcher Zuschlagschance würde sich das Angebot nicht mehr lohnen? 5.000 geteilt durch 74.000 — bei knapp 7 %. Der Inhaber schätzt 25 %. Selbst wenn er sich um die Hälfte verschätzt, bleibt die Entscheidung richtig. Diese Gegenprobe heißt Sensitivitätsanalyse, und sie ist oft wertvoller als der Erwartungswert selbst: Sie zeigt dir, wie stabil deine Entscheidung ist.

Was der Baum nicht zeigt, gehört als Frage daneben: Ist die Kapazität für die Halle frei, wenn der Zuschlag kommt? Wenn dafür ein Stammkunde warten muss, fehlt ein Ast. Dann gehört „Stammkunde verärgert" als weiterer Ausgang in den Baum — mit eigener Wahrscheinlichkeit und eigenem Preis. Wie du den Preis für solche Aufträge sauber kalkulierst, damit die 80.000 Euro kein Luftschloss sind, steht in Preisstrategie.

Beispiel 2: zweiten Vertriebler sofort einstellen oder erst testen?

Das zweite Szenario zeigt, was den Entscheidungsbaum von jeder Liste unterscheidet: Er kann Folgeentscheidungen abbilden. Und damit den Wert von Information.

Ein IT-Dienstleister mit zwölf Mitarbeitern will einen zweiten Vertriebler. Der Inhaber weiß nicht, ob der Markt in seiner Region genug hergibt. Er schätzt: 50 % starker Markt, 50 % schwacher Markt.

Option A — sofort fest einstellen. Kosten im ersten Jahr inklusive Einarbeitung: 90.000 Euro.

• Starker Markt: zusätzlicher Deckungsbeitrag 200.000 Euro, netto also 110.000 Euro.
• Schwacher Markt: nur 40.000 Euro Deckungsbeitrag, netto minus 50.000 Euro.
• Erwartungswert: 50 % × 110.000 + 50 % × (minus 50.000) = 55.000 − 25.000 = 30.000 Euro.

Option B — drei Monate testen. Der Inhaber setzt einen freien Handelsvertreter auf Provision ein und schaut, was im Markt passiert. Der Test kostet ihn 10.000 Euro an Einarbeitung und eigener Zeit. Danach entscheidet er neu — ein zweites Quadrat im Baum.

• Starker Markt: Er stellt ein, verliert aber durch den späteren Start 20.000 Euro Deckungsbeitrag. Netto: 110.000 − 20.000 − 10.000 = 80.000 Euro.
• Schwacher Markt: Er stellt nicht ein. Netto: minus 10.000 Euro.
• Erwartungswert: 50 % × 80.000 + 50 % × (minus 10.000) = 40.000 − 5.000 = 35.000 Euro.

Der Test gewinnt, 35.000 gegen 30.000 Euro. Nicht weil Testen immer klug ist, sondern weil er hier das teure Unglück abschneidet: die 50.000 Euro Verlust im schwachen Markt.

Jetzt dreh an einer Schraube. Der Inhaber hat drei Großkunden in der Pipeline und hält einen starken Markt für 70 % wahrscheinlich. Dann rechnet sich Option A auf 0,7 × 110.000 + 0,3 × (minus 50.000) = 62.000 Euro und Option B auf 0,7 × 80.000 + 0,3 × (minus 10.000) = 53.000 Euro. Plötzlich ist sofortiges Einstellen besser. Der Baum sagt dir also nicht nur, was du tun sollst, sondern auch, welche Annahme die Entscheidung trägt. Über genau diese Annahme lohnt sich der Streit im Führungskreis — nicht über das Bauchgefühl.

Der Wert der Information

Noch ein Gedanke, der viel Geld spart. Wüsste der Inhaber im 50/50-Fall sicher, wie der Markt wird, würde er im starken Markt einstellen (110.000 Euro) und im schwachen nicht (0 Euro). Erwartungswert: 55.000 Euro. Ohne Information hat er 30.000 Euro. Die Differenz von 25.000 Euro ist der Wert vollkommener Information — die Obergrenze dessen, was dir eine Marktstudie, ein Test oder ein Pilotkunde wert sein darf. Kostet die Information mehr, lass sie weg und entscheide.

Wie du den Vertriebler danach so auswählst, dass der starke Markt auch bei dir ankommt, liest du im Artikel zur Mitarbeitergewinnung.

Beispiel 3: Preiserhöhung beim Dienstleister

Szenario Nummer drei, wieder mit gerundeten Zahlen: Eine Gebäudereinigung mit 40 Stammkunden überlegt, die Preise um 10 % anzuheben.

Option A — Erhöhung für alle zum 1. Januar. Drei mögliche Ausgänge:

• Fast alle Kunden bleiben (60 %): plus 60.000 Euro Deckungsbeitrag im Jahr.
• Einige kleinere Kunden gehen (30 %): plus 15.000 Euro.
• Ein Großkunde kündigt und zwei weitere folgen (10 %): minus 40.000 Euro.
• Erwartungswert: 36.000 + 4.500 − 4.000 = 36.500 Euro.

Option B — Erhöhung nur bei Neuverträgen. Kein Abwanderungsrisiko, dafür im ersten Jahr nur plus 10.000 Euro.

Rechnerisch gewinnt A deutlich. Und jetzt kommt die Ausnahme, die ich oben angekündigt habe: Der Erwartungswert ist ein Durchschnitt über viele Wiederholungen. Eine Preiserhöhung machst du aber nicht hundertmal, sondern einmal. Deshalb stellst du dir am schlechtesten Ast immer eine zweite Frage: Überlebe ich diesen Ausgang? Minus 40.000 Euro verkraftet ein Betrieb dieser Größe. Minus 400.000 Euro vielleicht nicht — und dann ist der schönste Erwartungswert egal. Wie du solche Klumpenrisiken erkennst, bevor sie dich treffen, steht im Artikel zum Risikomanagement.

Der Baum liefert dir auch hier eine Handlungsanweisung: Der schlechteste Ast hängt an einem Großkunden. Also sprichst du mit diesem Kunden vor der Erhöhung persönlich, statt ihm einen Serienbrief zu schicken. Damit senkst du die Wahrscheinlichkeit des teuersten Astes — und genau das ist der Hebel.

Pro-Contra-Liste oder Entscheidungsbaum: wann reicht die Liste?

Die Pro-Contra-Liste ist uralt. Benjamin Franklin beschrieb sie 1772 in einem Brief an den Chemiker Joseph Priestley: links die Gründe dafür, rechts die dagegen, über ein paar Tage ergänzen, dann gleich gewichtige Punkte auf beiden Seiten gegeneinander streichen. Er nannte das seine „moralische Algebra".

Die Liste ist gut. Sie hat nur drei blinde Flecken:

• Sie kennt keine Wahrscheinlichkeiten. „Könnte den Zuschlag bekommen" und „könnte eine Vertragsstrafe zahlen" stehen gleich groß auf dem Papier, obwohl das eine viermal wahrscheinlicher ist als das andere.
• Sie kennt keine Reihenfolge. Die Möglichkeit, erst zu testen und später zu entscheiden, taucht in einer Liste nicht auf. Im Baum ist sie ein eigener Ast.
• Sie verführt zum Zählen. Sieben Punkte dafür, drei dagegen — also machen wir es. Aber ein einziger Punkt dagegen kann die Insolvenz sein.

Die Pro-Contra-Liste reicht, wenn:

• die Entscheidung umkehrbar ist und wenig kostet,
• die Ausgänge ziemlich sicher sind und es eher um Abwägung von Vor- und Nachteilen geht,
• du in einer Viertelstunde entscheiden musst und nur Klarheit im Kopf brauchst.

Der Entscheidungsbaum lohnt sich, wenn:

• viel Geld oder Zeit im Spiel ist und das Ergebnis unsicher ist,
• es eine Abfolge gibt: erst dies, dann je nach Ergebnis jenes,
• du im Team über Annahmen streitest und eine gemeinsame Rechengrundlage brauchst.

Mein Rat aus der Praxis: Fang mit der Liste an. Wenn du auf der Liste Wörter wie „vielleicht", „falls" und „je nachdem" findest, ist das dein Signal. Dann wird aus der Liste ein Baum. Und ob eine Entscheidung überhaupt so viel Aufwand verdient, klärst du vorher mit einer einfachen Frage: Ist sie umkehrbar oder nicht? Wie ich das für mich sortiere, beschreibe ich im Artikel Entscheidungen treffen.

Entscheidungsbaum oder Nutzwertanalyse?

Beide Werkzeuge helfen dir, zwischen Optionen zu wählen. Sie beantworten aber verschiedene Fragen.

Die Nutzwertanalyse vergleicht Optionen anhand mehrerer Kriterien, die du gewichtest: Preis, Qualität, Service, Lieferzeit. Die Ergebnisse der Optionen gelten dabei als bekannt — du weißt, was die drei Softwareanbieter kosten und können, du weißt nur nicht, was dir wie wichtig ist. Das Ergebnis ist eine Punktzahl.

Der Entscheidungsbaum dagegen rechnet mit einem einzigen Maßstab, meist Euro, und nimmt dafür die Unsicherheit ernst. Du weißt nicht, ob der Zuschlag kommt, ob der Markt trägt, ob der Kunde bleibt. Das Ergebnis ist ein Erwartungswert und ein Pfad.

Die Faustregel:

• Mehrere Kriterien, sichere Optionen: Nutzwertanalyse.
• Ein Kriterium, unsichere Ausgänge, Abfolge von Schritten: Entscheidungsbaum.
• Beides gleichzeitig: Erst mit der Nutzwertanalyse die Kandidaten auf zwei eingrenzen, dann für die zwei Finalisten einen Baum rechnen.

Und wo steht die SWOT-Analyse? Davor. Sie hilft dir, überhaupt zu erkennen, welche Chancen und Risiken es gibt. Aus einem „Risiko: Lieferengpass Stahl" in der SWOT wird im Baum ein Zufallsknoten mit Wahrscheinlichkeit und Preis.

Wahrscheinlichkeiten schätzen, ohne dir etwas vorzumachen

Der schwächste Punkt jedes Entscheidungsbaums sind die Wahrscheinlichkeiten. Die Rechnung ist exakt — die Eingaben sind es nicht. Wer 60 % schreibt, weil er 60 % will, bekommt ein mathematisch sauberes Ergebnis, das auf Sand steht. Vier Regeln, die dich schützen:

Nimm deine eigene Historie. Wie viele Ausschreibungen hast du in den letzten zwei Jahren gewonnen? Wie viele Angebote wurden zum Auftrag? Wie viele Kunden sind bei der letzten Preiserhöhung gegangen? Dein CRM kennt die Zahlen.

Frag mehrere Leute unabhängig. Lass Vertriebsleiter, Kalkulator und dich selbst die Wahrscheinlichkeit getrennt auf einen Zettel schreiben, bevor ihr redet. Liegen die Zahlen weit auseinander, habt ihr ein Informationsproblem — und das ist wertvoller als jede Rechnung.

Schätze in Bandbreiten. Statt „25 %" sagst du „zwischen 15 und 35 %". Dann rechnest du den Baum mit beiden Enden. Kippt die Entscheidung nicht, bist du fertig. Kippt sie, weißt du, welche Information du dir noch besorgen musst.

Konzentriere dich auf die Äste, die zählen. Nicht jeder Ast ist gleich wichtig. Meist tragen wenige Äste fast das ganze Ergebnis — der Großkunde, der geht, die Vertragsstrafe, der Zuschlag. Nach dem Pareto-Prinzip steckst du deine Zeit in diese wenigen Schätzungen und lässt die Kleinigkeiten grob.

Sieben Fehler, die deinen Entscheidungsbaum wertlos machen

Die Fehler wiederholen sich bei fast jedem Unternehmer.

• Zu viele Äste. Ein Baum mit 40 Enden ist kein Werkzeug mehr, sondern ein Kunstwerk. Wenn zwei Ausgänge fast dasselbe Ergebnis haben, fass sie zusammen.
• Wahrscheinlichkeiten, die nicht 100 % ergeben. Klingt banal, passiert ständig. Jeder Kreis wird einzeln geprüft.
• Umsatz statt Deckungsbeitrag. Ein Auftrag über 300.000 Euro mit 5 % Marge ist weniger wert als einer über 80.000 Euro mit 40 %. Rechne mit dem, was hängen bleibt.
• Die Nichtstun-Option vergessen. „Nicht bieten", „nicht einstellen", „Preis halten" ist fast immer eine echte Option. Ohne sie hast du keinen Vergleichswert.
• Versunkene Kosten mitrechnen. Die 8.000 Euro, die du schon in die Vorplanung gesteckt hast, sind weg — egal, welchen Ast du wählst. Sie gehören nicht in den Baum.
• Nur den Erwartungswert anschauen. Der Durchschnitt verschweigt den schlechtesten Fall. Schau dir immer auch den Ast an, der dich am härtesten trifft.
• Den Baum zeichnen und danach aus dem Bauch entscheiden. Wenn du am Ende gegen die Rechnung entscheidest, dann bewusst und mit Begründung — zum Beispiel wegen des Risikos. Nicht, weil dir die Zahl nicht gefällt.

Grenzen des Entscheidungsbaums

Der Entscheidungsbaum ist ein starkes Werkzeug. Er ist kein Orakel. Drei Grenzen solltest du kennen.

Er rechnet nur mit dem, was du hineinschreibst. Ein Ausgang, an den keiner gedacht hat, kommt im Baum nicht vor. Die Corona-Schließungen standen 2019 in kaum einer Planung eines Gastronomen. Deshalb gehört neben jeden Baum die Frage: Was könnte passieren, das hier fehlt?

Er misst in einer Einheit. Geld lässt sich gut rechnen. Die Frage, ob dein bester Monteur kündigt, wenn du den dritten Großauftrag hintereinander annimmst, lässt sich schlecht in Euro fassen. Solche Folgen schreibst du als Anmerkung an den Ast oder bewertest sie getrennt.

Er ist risikoneutral. Der Erwartungswert behandelt einen sicheren Gewinn von 50.000 Euro genauso wie eine 50-%-Chance auf 100.000 Euro. Für einen Unternehmer mit dünner Liquiditätsdecke sind das zwei völlig verschiedene Dinge. Hier gilt die Regel aus Beispiel drei: Erst prüfen, ob du den schlechtesten Ast überlebst — dann dem Erwartungswert folgen.

So setzt du den Entscheidungsbaum ab morgen ein

Du brauchst keine Software und kein Seminar. Du brauchst eine Gewohnheit.

Leg eine Schwelle fest. Jede Entscheidung über 20.000 Euro oder mit mehr als drei Monaten Bindung bekommt einen Baum. Alles darunter entscheidest du schnell.

Zeichne ihn mit den Leuten, die es betrifft. Vertriebsleiter, Kalkulator, Buchhaltung. Zwanzig Minuten an der Tafel. Jeder schreibt seine Wahrscheinlichkeiten erst allein auf.

Heb ihn auf. Leg den Baum in die Projektakte. Wenn das Ergebnis da ist, schaust du nach: Lag die Schätzung richtig? Nach einem Jahr hast du eine eigene Trefferquote für deine Prognosen — und deine nächsten Bäume werden deutlich besser.

Genau darum geht es mir seit 35 Jahren im Vertrieb und im Unternehmertum: Erfolg mit System, nicht mit Glück. Wenn du dieses System für dein ganzes Unternehmen aufbauen willst — Umsatz, Führung, Strategie —, hol dir das Unternehmer-Paket mit sieben Anleitungen für mehr Umsatz. Es ist die Werkzeugkiste, mit der du die Entscheidungen, die du im Baum durchgerechnet hast, auch umsetzt.

Häufige Fragen zum Entscheidungsbaum

Was ist ein Entscheidungsbaum einfach erklärt?

Ein Entscheidungsbaum ist eine Skizze, die eine Entscheidung als Abfolge von Wahlmöglichkeiten und zufälligen Ereignissen darstellt. Quadrate stehen für deine Entscheidungen, Kreise für Ereignisse mit Wahrscheinlichkeiten, die Astenden für die Ergebnisse. Rechnest du den Baum von rechts nach links durch, bekommst du für jede Option einen Erwartungswert und siehst, welcher Weg im Schnitt am meisten bringt.

Wie berechnet man einen Entscheidungsbaum?

Du rechnest rückwärts, vom Ende zum Anfang. An jedem Zufallsknoten multiplizierst du jedes Ergebnis mit seiner Wahrscheinlichkeit und addierst die Werte — das ist der Erwartungswert des Knotens. An jedem Entscheidungsknoten wählst du den Ast mit dem höchsten Wert und streichst die anderen. Die Zahl, die am Ende links übrig bleibt, ist der Wert deiner besten Option.

Wann nutze ich eine Pro-Contra-Liste und wann einen Entscheidungsbaum?

Die Pro-Contra-Liste reicht für kleinere, umkehrbare Entscheidungen, bei denen die Folgen weitgehend bekannt sind. Den Entscheidungsbaum brauchst du, wenn viel auf dem Spiel steht, die Ausgänge unsicher sind oder die Entscheidung in mehreren Schritten fällt. Ein gutes Signal: Tauchen auf deiner Liste viele „falls" und „je nachdem" auf, ist es Zeit für den Baum.

Was ist der Unterschied zwischen Entscheidungsbaum und Nutzwertanalyse?

Die Nutzwertanalyse vergleicht Optionen mit bekannten Eigenschaften anhand mehrerer gewichteter Kriterien und liefert eine Punktzahl. Der Entscheidungsbaum rechnet mit einem Maßstab, meist Geld, bildet dafür Unsicherheit und Folgeentscheidungen ab und liefert einen Erwartungswert. In der Praxis kombinierst du beide: Vorauswahl mit der Nutzwertanalyse, Endentscheidung unter Unsicherheit mit dem Baum.

Woher bekomme ich die Wahrscheinlichkeiten für den Entscheidungsbaum?

Am besten aus deiner eigenen Geschichte: Gewinnquoten bei Ausschreibungen, Abschlussquoten bei Angeboten, Abwanderung nach früheren Preiserhöhungen. Wo diese Zahlen fehlen, lässt du mehrere Leute unabhängig schätzen und rechnest mit einer Bandbreite statt mit einem einzelnen Wert. Bleibt die Entscheidung über die ganze Bandbreite gleich, ist sie stabil.

Am Ende bleibt vom Entscheidungsbaum ein einziger Gedanke: Unsicherheit ist kein Grund, aus dem Bauch zu entscheiden. Sie ist ein Grund, sauberer zu rechnen.

Zeichne deinen ersten Baum diese Woche. Für die Entscheidung, die du gerade vor dir herschiebst.