Retrospektive: Ablauf, Methoden und Beispiele für dein Team

Der Quartalsabschluss ist durch. Das Ziel ist knapp verfehlt. Du sitzt mit deinem Vertriebsleiter zusammen, ihr schaut auf die Zahlen, jeder hat eine Erklärung parat: Sommerloch, Preiserhöhung, der eine Großkunde, der abgesprungen ist. Dann geht ihr ins nächste Quartal. Mit denselben Abläufen, denselben Gewohnheiten, denselben Lücken.

Drei Monate später sitzt ihr wieder da. Andere Ausreden, gleiches Ergebnis.

Genau dieses Muster bricht eine Retrospektive. Eine Retrospektive ist kein Krisengespräch und kein Schuldtribunal, sondern ein fester, moderierter Termin, in dem dein Team auf einen abgeschlossenen Zeitraum zurückschaut und zwei Fragen beantwortet: Was hat funktioniert? Und was ändern wir ab Montag konkret? Der Rückblick ist dabei nur Mittel zum Zweck. Das Ergebnis ist eine Handvoll Maßnahmen, die jemand verantwortet.

Die Methode stammt aus der Softwareentwicklung. Dort nennt man sie kurz „Retro“. Aber sie funktioniert genauso im Vertriebsteam, im Kundenservice, im Handwerksbetrieb und nach jedem größeren Projekt. Ich zeige dir, was eine Retrospektive ist, wie der Ablauf in fünf Phasen aussieht, welche Methoden sich bewährt haben und wie du sie in deinem Unternehmen einführst, ohne dass daraus eine weitere Pflichtveranstaltung wird.

Was ist eine Retrospektive? Die kurze Antwort

Eine Retrospektive ist ein regelmäßiges, moderiertes Treffen, in dem ein Team einen abgeschlossenen Arbeitsabschnitt gemeinsam auswertet und daraus konkrete Verbesserungen für den nächsten Abschnitt ableitet. Das Wort kommt vom lateinischen „retrospectare“, zurückblicken.

Drei Merkmale unterscheiden sie von einer normalen Besprechung:

• Der Blick geht auf die Zusammenarbeit, nicht nur auf das Ergebnis. Nicht „Wie viel Umsatz?“, sondern „Wie haben wir gearbeitet, und was hat uns gebremst?“
• Es gibt eine feste Struktur. Jeder kommt zu Wort, die Daten liegen auf dem Tisch, bevor jemand eine Lösung vorschlägt.
• Am Ende stehen Maßnahmen. Zwei, maximal drei, jede mit Namen und Termin. Ohne Maßnahmen war es ein Plausch.

Woher die Retrospektive kommt

Die Idee hat drei Wurzeln. Der Softwareberater Norman Kerth veröffentlichte 2001 das Buch „Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews“ und prägte damit Begriff und Grundhaltung. Im selben Jahr formulierten siebzehn Softwareentwickler das Agile Manifest. Eines der Prinzipien hinter dem Agilen Manifest lautet: „In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.“ Das ist die Retrospektive in einem Satz.

Die dritte Wurzel ist das Buch, das die Methode alltagstauglich gemacht hat: „Agile Retrospectives: Making Good Teams Great“ von Esther Derby und Diana Larsen aus dem Jahr 2006. Von dort stammen die fünf Phasen, nach denen du weiter unten arbeitest.

Im Scrum-Rahmenwerk ist die Sprint Retrospektive das letzte Ereignis jedes Sprints. Wie Scrum insgesamt aufgebaut ist, mit Rollen, Ereignissen und Artefakten, liest du im Artikel Scrum einfach erklärt. Hier geht es um die Tiefe: wie eine Retrospektive läuft, egal ob dein Team Software baut, Angebote schreibt oder Heizungen montiert.

Retrospektive, Lessons Learned, Jour fixe: die Abgrenzung

Drei Formate werden ständig verwechselt. Die Unterschiede sind einfach:

• Retrospektive: regelmäßig, im festen Takt (alle zwei Wochen, monatlich, quartalsweise). Thema ist die Zusammenarbeit im letzten Zeitraum. Ziel: sofort umsetzbare Verbesserungen.
• Lessons Learned: einmalig, am Ende eines Projekts. Thema ist das Projekt als Ganzes. Ziel: Wissen sichern, damit das nächste Projekt davon profitiert. Wie du das sauber aufsetzt, steht im Artikel Lessons Learned.
• Jour fixe: regelmäßig, aber operativ. Thema sind laufende Aufgaben, Termine, Entscheidungen. Die Frage „Wie arbeiten wir eigentlich?“ kommt dort nie dran.

Kurz gesagt: Der Jour fixe steuert die Arbeit, die Retrospektive verbessert die Art, wie gearbeitet wird, und Lessons Learned sichern das Wissen nach dem Abschluss.

Warum Retrospektiven im Mittelstand fast nie stattfinden

In Softwarefirmen gehört die Retro zum Pflichtprogramm. Im Mittelstand, bei Unternehmen mit 20, 50 oder 150 Mitarbeitern, habe ich sie in über 35 Jahren selten gesehen. Die Gründe sind immer dieselben.

Erstens: Keine Zeit. Der Kalender ist voll, der Kunde ruft an, das Angebot muss raus. Eine Stunde „Zurückschauen“ fühlt sich an wie Luxus. Das Gegenteil stimmt. Wer nie zurückschaut, macht dieselben Fehler immer wieder, und die kosten jedes Mal Zeit.

Zweitens: Der Chef analysiert allein. Der Unternehmer sitzt abends mit der Auswertung und weiß genau, was schiefgelaufen ist. Glaubt er. Das Team, das die Arbeit gemacht hat, kennt aber Hindernisse, die in keiner Zahl auftauchen: die Freigabeschleife, die drei Tage frisst, die Vorlage, die niemand findet, der Kollege, der Rückrufe liegen lässt.

Drittens: Schlechte Erfahrungen. Viele Teams haben „Feedbackrunden“ erlebt, die in Schuldzuweisungen endeten. Danach sagt keiner mehr etwas Ehrliches. Eine Retrospektive ohne Struktur und ohne Moderation wird genau das.

Viertens: Nichts passiert danach. Es wurden schon zehn Mal Probleme gesammelt, auf Flipcharts geschrieben, fotografiert. Umgesetzt wurde nichts. Also glaubt niemand mehr daran.

Alle vier Gründe lassen sich abstellen. Mit einem festen Termin, einer klaren Grundregel, einem Ablauf in fünf Phasen und der Regel, dass jede Maßnahme einen Namen und ein Datum trägt.

Die Grundregel jeder Retrospektive: die Prime Directive

Bevor du die erste Retrospektive ansetzt, brauchst du eine Haltung. Norman Kerth hat sie in einen Satz gegossen, der als „Prime Directive“ bekannt ist, die oberste Direktive. Im Original steht sie im Retrospective Wiki. Sinngemäß übersetzt:

Egal, was wir herausfinden: Wir verstehen und glauben fest daran, dass jeder die bestmögliche Arbeit gemacht hat — mit dem Wissen, das er damals hatte, seinen Fähigkeiten, den verfügbaren Mitteln und der Situation, in der er war.

Klingt weich. Ist es nicht. Die Prime Directive ist der Grund, warum eine Retrospektive überhaupt ehrliche Informationen liefert. Solange jemand befürchten muss, dass seine Offenheit gegen ihn verwendet wird, erzählt er dir nur das, was du hören willst.

Die Grundregel heißt nicht, dass niemand Verantwortung trägt. Gemeint ist: In diesem Raum suchen wir Ursachen im System, nicht Schuldige. Ob ein Mitarbeiter dauerhaft zu wenig leistet, klärst du unter vier Augen, nicht vor dem ganzen Team. Wie du solche Gespräche führst, steht im Artikel Feedback geben als Führungskraft.

Mein Rat: Lies die Prime Directive zu Beginn jeder Retro vor. Die ersten drei Male wirkt das steif. Ab dem vierten Mal ist es ein Ritual, das dem Team sagt: Jetzt darf die Wahrheit auf den Tisch.

Ablauf einer Retrospektive: die fünf Phasen nach Derby und Larsen

Die meisten schiefgelaufenen Retros scheitern an einem einzigen Fehler: Das Team springt von „Was lief schlecht?“ direkt zu „Also machen wir ab jetzt …“. Die Analyse fehlt, und die Maßnahme trifft das Symptom statt der Ursache. Die fünf Phasen von Derby und Larsen verhindern genau das.

Für eine Retrospektive über einen Monat plane 60 bis 90 Minuten. Für ein Quartal oder ein großes Projekt zwei Stunden. Der Scrum Guide setzt für einen einmonatigen Sprint eine Obergrenze von drei Stunden — mehr braucht auch dein Vertriebsteam nicht.

Phase 1: Rahmen setzen

Ziel dieser Phase: Alle sind gedanklich im Raum, und alle haben einmal gesprochen. Wer in den ersten fünf Minuten nichts sagt, sagt oft die ganze Stunde nichts.

• Nenne Anlass, Zeitraum und Zeitrahmen: „Wir schauen auf den September, wir haben 75 Minuten.“
• Lies die Prime Directive vor.
• Starte mit einer kurzen Runde, in der jeder in einem Satz sagt, wie er auf den Zeitraum blickt. Das geht am schnellsten mit der Blitzlicht-Methode: ein Satz pro Person, keine Diskussion, kein Kommentar.

Für diese Phase reichen fünf bis zehn Minuten.

Phase 2: Daten sammeln

Jetzt kommen Fakten und Beobachtungen auf den Tisch, bevor jemand bewertet. Das ist der Teil, den ungeübte Teams überspringen, und der Grund, warum ihre Retros sich im Kreis drehen.

• Harte Daten: Umsatz, Abschlussquote, Reklamationen, Durchlaufzeiten, Rückrufquote. Wenn du im Vertrieb Kennzahlen führst, bring sie mit. Welche sich eignen, steht im Artikel Vertriebskennzahlen.
• Weiche Daten: Was ist passiert? Welche Momente sind jedem im Kopf geblieben? Wo hat es geknirscht, wo lief es rund?
• Jeder schreibt zuerst still für sich auf Karten oder Haftnotizen, dann wird vorgestellt und gruppiert.

Das stille Schreiben ist kein Detail. Wer laut sammelt, bekommt die Meinung der zwei Lautesten. Wer still sammelt, bekommt die Meinung aller.

Phase 3: Erkenntnisse gewinnen

Jetzt fragt ihr: Warum ist das passiert? Das Team wählt die zwei, drei wichtigsten Themen aus der Sammlung, meist per Punktabfrage, bei der jeder drei Klebepunkte verteilt. Nur diese Themen werden vertieft.

Werkzeuge für die Ursachensuche:

• Fünfmal „Warum?“ fragen. Das erste Warum liefert eine Ausrede, das dritte oft den Prozess, das fünfte manchmal die echte Ursache.
• Ursache-Wirkungs-Diagramm. Bei komplexeren Problemen sortierst du mögliche Ursachen nach Kategorien. Wie das geht, steht im Artikel zum Ishikawa-Diagramm.
• Muster suchen. Taucht dasselbe Thema in drei Retros hintereinander auf, ist es kein Zufall mehr, sondern ein Systemfehler.

Plane dafür 20 bis 30 Minuten. Das ist das Herzstück.

Phase 4: Maßnahmen beschließen

Jetzt, und erst jetzt, geht es um Lösungen. Die Regel ist streng: höchstens drei Maßnahmen pro Retrospektive. Lieber eine, die umgesetzt wird, als zehn, die im Protokoll verstauben.

Jede Maßnahme erfüllt vier Bedingungen:

• Konkret: „Wir verbessern die Kommunikation“ ist keine Maßnahme. „Angebote über 20.000 Euro gehen vor Versand an einen zweiten Kollegen“ ist eine.
• Verantwortet: Ein Name, nicht „das Team“.
• Terminiert: Bis wann ist sie umgesetzt oder getestet?
• Überprüfbar: In der nächsten Retro fragt ihr zuerst: Was ist aus den Maßnahmen vom letzten Mal geworden?

Diese letzte Frage entscheidet, ob dein Team die Retrospektive ernst nimmt. Sobald die Mitarbeiter sehen, dass ihre Vorschläge umgesetzt werden, kommen die ehrlichen Beiträge von selbst.

Phase 5: Abschluss

Die letzten fünf Minuten gehören dem Abschluss. Fasse die Maßnahmen zusammen, halte sie schriftlich fest, danke dem Team. Dann eine kurze Rückmeldung zur Retro selbst: Was war hilfreich, was machen wir beim nächsten Mal anders? So verbessert sich die Retro selbst mit jeder Runde.

Die Maßnahmen gehören nicht in ein Protokoll, das niemand liest, sondern dorthin, wo das Team jeden Tag hinschaut: auf das Aufgabenboard, in den Wochentermin, an die Wand im Vertriebsbüro.

Retrospektive Methoden: sechs Formate für dein Team

Die fünf Phasen bleiben immer gleich. Was sich ändert, ist das Format, mit dem du in Phase 2 und 3 Daten sammelst. Wechsle die Retrospektive Methoden alle zwei, drei Termine, sonst schleift sich Routine ein und die Antworten werden vorhersehbar.

Start, Stop, Continue

Die einfachste Methode und der beste Einstieg. Drei Spalten:

• Start: Was sollten wir anfangen zu tun?
• Stop: Was sollten wir lassen?
• Continue: Was läuft gut und soll bleiben?

Vorteil: Die Ergebnisse sind sofort handlungsnah. Nachteil: Die Methode verleitet dazu, Phase 3 zu überspringen. Frag bei jedem Stop-Punkt nach dem Warum.

Mad, Sad, Glad

Hier geht es um Gefühle, und genau das macht sie wertvoll. Was hat dich geärgert? Was hat dich enttäuscht? Was hat dich gefreut? Viele Probleme im Team zeigen sich zuerst als Ärger, lange bevor sie in einer Kennzahl auftauchen. Nutze das Format, wenn die Stimmung spürbar gekippt ist, aber niemand sagt, warum.

Seestern

Eine Erweiterung von Start, Stop, Continue auf fünf Felder:

• Mehr davon
• Weniger davon
• Beibehalten
• Anfangen
• Aufhören

Der Seestern bringt Nuancen. Nicht alles ist entweder gut oder schlecht. Manches ist richtig, aber zu viel, etwa die Zahl der internen Abstimmungen. Das Format eignet sich für eingespielte Teams, die mit drei Spalten nichts Neues mehr herausfinden.

Segelboot

Ein Bild auf dem Flipchart: ein Boot, eine Insel, Wind, ein Anker, Felsen.

• Insel: unser Ziel für den nächsten Zeitraum
• Wind: was uns antreibt
• Anker: was uns bremst
• Felsen: welche Risiken vor uns liegen

Das Segelboot funktioniert gut im Vertrieb, weil es Rückblick und Ausblick verbindet. Das Team spricht nicht nur über das letzte Quartal, sondern auch über die Hindernisse im nächsten.

Zeitstrahl

Du zeichnest den Zeitraum als Linie an die Wand, zum Beispiel die zwölf Wochen des Quartals. Jeder trägt Ereignisse ein, die für ihn wichtig waren, und markiert, ob sie positiv oder negativ waren. Danach seht ihr auf einen Blick, wann es gekippt ist.

Das Format eignet sich für lange Zeiträume und für die Retrospektive nach einem Projekt. Nach drei Monaten weiß niemand mehr genau, was in Woche drei passiert ist. Der Zeitstrahl holt es zurück.

Vier L

Vier Fragen, im Original englisch, auf Deutsch so gut verständlich:

• Was hat mir gefallen?
• Was habe ich gelernt?
• Was hat gefehlt?
• Was hätte ich mir gewünscht?

Die Methode ist stark, wenn es um Weiterentwicklung geht, etwa nach der Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder nach einem Messeauftritt. Die Frage „Was habe ich gelernt?“ bringt Erkenntnisse zutage, die in anderen Formaten untergehen.

Eine große Sammlung weiterer Formate findest du im erwähnten Retrospective Wiki. Mein Rat: Starte mit Start, Stop, Continue, bleib dabei, bis das Team die fünf Phasen verinnerlicht hat, und wechsle dann.

Retrospektive außerhalb der Software: Vertrieb, Service, Projekte

Hier liegt der Unterschied zu den Beraterseiten: Die Retro ist kein Werkzeug für Programmierer, sondern eines für jedes Team, das wiederkehrende Arbeit macht. Drei Szenarien zeigen, wie das aussieht. Alle drei sind Beispiele, keine Fallstudien einzelner Kunden.

Szenario: Retrospektive im Vertriebsteam

Ein Maschinenhändler mit acht Außendienstlern und drei Innendienstlern. Die Abschlussquote im letzten Quartal liegt unter dem Ziel. Bisher hat der Vertriebsleiter die Zahlen präsentiert und Druck gemacht. Jetzt setzt er eine Retrospektive an: 90 Minuten, Format Segelboot.

In Phase 2 kommt heraus: Die Angebote brauchen im Schnitt neun Tage vom Termin bis zum Versand. Zwei Außendienstler sagen, dass sie Kunden in dieser Zeit an den Wettbewerber verlieren. Der Innendienst sagt, dass er Angebote ohne vollständige Kundendaten bekommt und nachfragen muss.

In Phase 3 findet das Team die Ursache: Es gibt kein einheitliches Gesprächsprotokoll für den Außendienst. Jeder notiert anders, der Innendienst rekonstruiert.

Maßnahme in Phase 4: Eine Checkliste mit den acht Pflichtangaben, die der Außendienst ab nächster Woche nach jedem Termin ausfüllt. Verantwortlich: der dienstälteste Außendienstler, der sie mit dem Innendienst entwirft. Termin: in zwei Wochen, danach Test über einen Monat. Die nächste Retro schaut zuerst auf die Durchlaufzeit.

Kein Druck, keine Schuldigen. Ein Systemfehler, der seit Jahren Geld gekostet hat und in keiner Zahl sichtbar war.

Szenario: Retrospektive im Kundenservice

Ein Dienstleister für Gebäudetechnik mit sechs Mitarbeitern in der Kundenbetreuung. Die Zahl der Beschwerden steigt. Die Retro läuft im Format Mad, Sad, Glad, weil die Stimmung im Team angespannt ist.

Was herauskommt: Die Mitarbeiter ärgern sich, dass sie Kunden Termine zusagen müssen, ohne die Auslastung der Techniker zu sehen. Die Beschwerden entstehen nicht im Service, sondern an der Schnittstelle zur Einsatzplanung.

Die Maßnahme: ein gemeinsamer zehnminütiger Abgleich zwischen Service und Einsatzplanung jeden Morgen. Wer dazu mehr über den Hebel Service lesen will, findet ihn im Artikel zum Kundenservice.

Szenario: Retrospektive nach einem Projekt oder Großauftrag

Ein Handwerksbetrieb hat einen Großauftrag abgeschlossen: die Sanierung eines Bürogebäudes über vier Monate. Der Auftrag lief, aber mit Nachträgen, Terminverschiebungen und einer schlechten Marge.

Hier passt der Zeitstrahl. Das Team trägt die 16 Wochen ein und sieht: Die Probleme begannen in Woche drei, als eine Planänderung des Bauherrn nicht schriftlich festgehalten wurde. Alles danach war Folgeschaden.

Die Maßnahme: Jede Änderungsanforderung eines Kunden wird ab sofort innerhalb von 24 Stunden schriftlich bestätigt, mit Kostenfolge. Wer so eine Auswertung am Projektende systematisch macht und die Erkenntnisse für das ganze Unternehmen sichert, ist bei Lessons Learned. Die Retrospektive nach dem Projekt ist der Startpunkt, der Wissensspeicher das Ziel.

Wer die Retrospektive leitet: Moderation entscheidet

Eine Retrospektive steht und fällt mit der Moderation. Der Moderator hält die Phasen ein, sorgt dafür, dass jeder zu Wort kommt, und bremst den Sprung zur Lösung.

Die wichtigste Regel: Der Chef moderiert nicht, wenn es sich vermeiden lässt. Wer beurteilt, befördert und bezahlt, kann nicht gleichzeitig der neutrale Rahmenhalter sein. Die Mitarbeiter halten sich zurück, sobald die Führungskraft den Stift in der Hand hat.

Drei Möglichkeiten für den Mittelstand:

• Rotierende Moderation: Jede Retro leitet ein anderes Teammitglied. Das verteilt Verantwortung und trainiert eine Fähigkeit, die dein Team ohnehin braucht.
• Moderation aus einem anderen Team: Die Leiterin des Innendienstes moderiert die Retro des Außendienstes und umgekehrt.
• Externe Moderation: für schwierige Retros nach einem gescheiterten Projekt oder bei einem Konflikt im Team.

Nimmst du als Unternehmer teil, dann als normales Teammitglied. Schreib deine Karten wie alle anderen, sprich zuletzt, nicht zuerst. Wie du Moderation grundsätzlich lernst, mit Fragetechnik und dem Umgang mit Vielrednern und Schweigern, steht im Artikel Moderation. Wie du dein Team insgesamt führst, damit solche Formate überhaupt tragen, liest du unter Teamführung.

Die häufigsten Fehler in der Retrospektive

Die Methode ist einfach. Die Fehler sind es auch, und trotzdem macht sie fast jedes Team am Anfang.

• Keine Maßnahmen oder zu viele. Ohne Maßnahme ist die Retro Zeitverschwendung. Mit zehn Maßnahmen setzt ihr keine um. Zwei bis drei, mehr nicht.
• Die Maßnahmen vom letzten Mal werden nicht überprüft. Das ist der schnellste Weg, das Vertrauen in die Retro zu zerstören.
• Der Chef dominiert. Wer als Erster seine Sicht vorträgt, bekommt danach nur noch Zustimmung.
• Schuld statt Ursache. Sobald ein Name als Problem fällt, macht das Team zu. Zurück zur Prime Directive.
• Immer dasselbe Format. Nach der fünften Runde Start, Stop, Continue kommen die gleichen Antworten. Wechsle.
• Nur Negatives. Wer nur Probleme sammelt, übersieht, was funktioniert und ausgebaut werden sollte. Jede Retro braucht die Frage: Was lief gut, und wie machen wir mehr davon?
• Retro nur in der Krise. Wer erst zurückschaut, wenn das Quartal verloren ist, macht aus der Retro ein Tribunal. Der feste Takt ist der Punkt.

Von der Retrospektive zur kontinuierlichen Verbesserung

Eine einzelne Retro bringt dir zwei, drei Verbesserungen. Zwölf Retros im Jahr bringen dir zwei Dutzend und mehr umgesetzte Maßnahmen und ein Team, das gelernt hat, selbst Probleme zu lösen. Der Wert liegt im Takt.

Damit ist die Retro die Team-Version eines Gedankens, den du aus dem Qualitätsmanagement kennst. Der KVP, der kontinuierliche Verbesserungsprozess, lebt von vielen kleinen Schritten statt von großen Umbauten. Der PDCA-Zyklus liefert die Logik: planen, umsetzen, prüfen, anpassen. Die Retro ist in dieser Sprache der Check- und der Act-Schritt, fest im Kalender verankert.

Wenn du dein Unternehmen agil organisieren willst, mit Scrum, Kanban oder einer Mischung, ist die Retro das erste Werkzeug, das du einführen solltest. Einen Überblick über die Möglichkeiten gibt der Artikel Agiles Projektmanagement. Du brauchst aber kein agiles Rahmenwerk, um mit Retrospektiven anzufangen. Du brauchst einen Termin, einen Moderator und die Disziplin, die Maßnahmen nachzuhalten.

So startest du nächste Woche:

1. Takt festlegen: monatlich, am ersten Dienstag, 75 Minuten. Fest im Kalender, nicht verschiebbar.
2. Team festlegen: maximal zwölf Personen, die tatsächlich zusammenarbeiten.
3. Moderator bestimmen: nicht du.
4. Format wählen: Start, Stop, Continue für die ersten drei Runden.
5. Maßnahmenliste anlegen: sichtbar für alle, mit Name und Termin.
6. Erste Frage jeder Retro festlegen: „Was ist aus unseren Maßnahmen geworden?“

Retrospektiven sind ein Baustein für ein Unternehmen, das auch ohne dich besser wird. Die anderen Bausteine, von der Strategie über den Vertrieb bis zur Führung, habe ich in sieben Anleitungen zusammengefasst. Hol dir das kostenlose Unternehmer-Paket und bau dein Unternehmen mit System, nicht mit Glück.

Häufige Fragen zur Retrospektive

Was ist der Unterschied zwischen Retro und Retrospektive?

Keiner. „Retro“ ist die Kurzform, die sich in agilen Teams eingebürgert hat. Gemeint ist in beiden Fällen das regelmäßige, moderierte Treffen, in dem ein Team zurückschaut und Verbesserungen für den nächsten Zeitraum beschließt.

Wie oft sollte eine Retrospektive stattfinden?

Im Takt deiner Arbeit. In Scrum-Teams nach jedem Sprint, also meist alle zwei bis vier Wochen. Im Vertrieb oder im Service hat sich ein monatlicher Termin bewährt, bei langsameren Abläufen reicht einmal im Quartal. Wichtiger als die Frequenz ist, dass der Termin fest steht und nicht ausfällt.

Wie lange dauert eine Retrospektive?

Für einen Zeitraum von einem Monat reichen 60 bis 90 Minuten. Der Scrum Guide nennt für einen einmonatigen Sprint höchstens drei Stunden, für kürzere Sprints entsprechend weniger. Nach einem großen Projekt darfst du dir zwei Stunden nehmen, länger lohnt sich selten.

Wer nimmt an einer Retrospektive teil?

Alle, die im betrachteten Zeitraum zusammengearbeitet haben, und nur die. Gäste aus anderen Abteilungen oder der Geschäftsführung verändern, was gesagt wird. Wenn du als Unternehmer teilnimmst, dann als Teil des Teams, nicht als Leitung.

Welche Retrospektive Methoden eignen sich für Einsteiger?

Start, Stop, Continue ist der beste Einstieg, weil die drei Fragen sofort verständlich sind und direkt zu Maßnahmen führen. Nach einigen Runden wechselst du zu Seestern, Segelboot oder Zeitstrahl, damit keine Routine entsteht. Das Format ist zweitrangig, die fünf Phasen sind es nicht.